2019，国有企业改革的步伐日益加快，但在国有企业组建和发展的过程中，组织架构存在很多不容忽视的问题。面临着未来转型升级和国际竞争的巨大挑战，从计划体制下转轨而来的国有企业，能否通过自身组织架构的变革来适应变化了的外部环境,将成为国企改革的重点。其中组织架构的调整,又将是其变革的核心。

  国有企业普遍部门林立，层次叠加，专业分工明显。但在新形势下，由于智能化机器和工具的出现，工作向综合化方向发展，组织成员更多的是运用大脑，把知识、信息与智能化设备结合起来，处理非程序分析和决策问题。所以，过于精细的专业分工反而易引起生产对市场需求的反映迟钝，还会带来机构臃肿、职责不清、人浮于事等弊端。

  我国的国有企业中，有相当一部分是基于比较松散的生产协作基础、行政干预或行政划转、行政性部门翻牌等原因而组建，只存在形式上的简单的资本关联。而且各一级子公司下，还有大量的二级、三级甚至四级子孙公司，而且，越往下股权结构越复杂，组织的控制难度越高，级次过多，链条太长，导致管理效率下降，甚至导致资产归属模糊，管理失控。

  国有企业进行改革后，政府开始将慢慢的变多的经营权下放给企业，企业的自主权逐渐扩大，企业内部的自主权也层层下放，从集权向分权转化。在我国国有企业内部，虽然出现了集权向分权转化的趋势，但由于传统组织架构的影响，集权化的程度仍远高于分权化的程度。此外，由于在企业组织架构中，集权与分权本来就存在矛盾，过度集权或过度分权都将不利于企业的发展，我国又深受传统高度集权的影响，很难平衡好集权与分权程度。

  部分国有公司集团盲目进行扩张，兼并了许多不具有优势的企业。虽然这样确实可以短时间内将企业销售额、资产规模做大，但企业的管理上的水准、研发水平、科学技术创新水平并不能一时建立起来，盲目扩张，使企业只有市场交易，绝对没组织协调，形如一盘散沙，集团内各企业在发展趋势上没有有效的统一，很大程度上增加了内部交易费用，从而影响集团整体的经济效益。

  8、抵御风险：风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险，其严重性能否减到最小程度？