战略——外部环境是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素，最重要的包含宏观环境、行业环境和经营环境。

  宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素、经济因素、社会与文化外因、技术因素等四种因素进行宏观环境分析的方法，一般称为PEST法。宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的重要的条件，预测这些重要的条件未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。

  (2)经济环境。包括：经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本;消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等。

  (3)社会与文化。包括：教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业情况等;人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保护等。

  (4)技术环境。包括：创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、公司竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇等。

  甲公司一家氧化铝及原铝运行商，是世界上的排名前十位的氧化铝生产企业之一。在2008年甲公司已经联合另外一个公司收购乙公司的12%的股份。经过与乙公司的接触，甲公司认为，并购乙公司符合其长远发展目标，因为乙公司是全球最大的资源开采和矿产品供应商之一，而且也是世界三大铁矿石供应商之一，其业务在甲公司所在国发展迅速。

  2011年5月，甲公司认为收购乙会司的时机已成熟。因而向乙公司的股东发出收购要约，将通过建立合资公司和认购可转换债券向乙公司投资215亿美元，转股之后，甲公司在乙公司的持股比例将升至21%，在这之前甲公司与乙公司的交易需获得以澳大利亚财政部为首组成的外国投资审查委员会最终审批。6月，澳洲外商投资审核委员会公布，就甲公司并购乙公司的审查时间再延长90天。尽管没有进一步的表态，但是澳洲官方对该交易的谨慎无疑在升级。此时全球铝价处于大幅下映状态，跌幅已超过15%;同时，甲公司在之前高价收购的海外矿山因收支不平也存在一定业绩隐患。

  甲公司作出收购乙公司的决策时应当特别考虑的政治外因是政府的干预，即澳大利亚政府相关监管部门表示要重视甲公司收购乙公司事宜，可能会受到政府干预，导致收购失败。具体而言，甲公司收购乙公司有几率存在政治风险。这种政治风险主要体现为：(1)政府干预风险，公司进行并购很可能令当地政府认为会影响当地居民的工作机会、攫取当地经济资源等而进行干预;(2)所有权风险，企业或其资产可能被国家没收;(3)经营风险，即企业在大多数情况下要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权;(4)转移风险，企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。

  面对各种政治风险，甲公司能够采取的主要措施有：首先，在收购乙公司前应先进行详细的风险评估;其次，可选择与别的企业共同参股、执行项目以分散风险;再次，可以向本国政府寻求政治支持;最后可选择与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。

  除了政治外因以外，甲公司收购乙公司还应该要考虑当前的经济外因。由于甲公司在收购之前已经进行了其他高额并购，财务状态并不理想，此时再进行大手笔并购，会给企业在带来很多压力;另外，全球铝价处于低迷状态，收购后对于甲公司的经营业绩可能会存在负面影响。

  行业，是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。可以简单理解为是卖方的集合。

  【重点提示】紧紧围绕决定盈利能力的因素收入与成本两大要素，具体涉及到价格及数量、竞争程度。

  消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。

  虽然行业竞争能力是行业盈利能力的决定因素，但行业实际盈利水平的高低，还取决于本行业企业与供应商与消费者(客户)的议价能力。(影响到成本与收入)

  ①供应商的数量对议价能力的影响（供应商少，可供选择的产品和服务少，议价能力强）

  ②供应商的重要程度对议价能力的影响（供应产品是企业产品的核心部件，而且替代产品较少，议价能力较强）

  ③单个供应商的供应量（供应量越大，往往对企业的影响与制约程度大，其议价能力强）

  ①价格敏感程度的影响（产品差别越小、替代成本越低，价格敏感越强，客户的议价能力越强）

  ②相对议价能力的影响（供应商与客户的供需平衡状况，单个客户的购买量、可供选择的替代产品数量等）

  供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。

  20世纪90年代初，计算机芯片产业一直被某美资公司垄断，虽然市场上出现了其它台资和中资的计算机芯片等供应商，但实力相差很远。在这种情况下，美资公司具有较强的议价能力，因此他们能够收取较高的价格。

  购买商是指该行业的客户或客户群：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务。

  铁路行业的进入壁垒很高，还在于铁路行业在很多国家还是传统的垄断性行业，此外，铁路基本建设需投入巨额资金。资金供给与需求的巨大缺口, 必须也必然要通过动员其他资产金额来源进行弥补。

  鞍钢股份由鞍山钢铁集团独家发起设立，于1997年分别在香港联交所、深交所挂牌上市。鞍山钢铁集团前身为1916年日伪时期建立的鞍山制铁所和昭和制钢所，在1948年进行了大规模技术改造和基本建设后，成为新中国第一个恢复建设的大型钢企，被喻为“中国钢铁工业的摇篮”“共和国钢铁工业的长子”。

  2011年、2012年连续亏损被“戴帽”，2013年经“财务手术”实现盈利后“摘帽”，若再亏将二次“戴帽”。

  年报显示，公司去年毛利率进一步收缩，从2014年的11.56%下滑至2015年的6.24%，在2007年，这一数据为26.19%。作为主要营业产品的热轧薄板系列新产品的毛利率更是为-0.26%，这也代表着该产品经营成本高于营业收入。

  鞍钢股份负债也居高不下，负债总金额达到449亿元，资产负债率为50.70%，相较2014年攀升了3个百分点。

  对于2015年巨亏，鞍钢股份将根本原因归咎于钢材市场行情报价下滑，矿石、煤炭等原料价格降低幅度相比来说较低，外部市场因素吞噬盈利空间。

  这已不是鞍钢股份第一次深陷亏损泥潭，早在2012年与2011年，其分别亏损40.3亿元、21.5亿元，以至于在2013年不得不进入被ST的命运。

  迈克尔•波特将上述分析框架概括为“五力模型”，这五力分别是：(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买商的议价能力;(4)替代产品的威胁;(5)同业竞争者的竞争强度。这五大竞争力量决定了产业的盈利能力，企业战略的核心在于选择正确的产业以及产业中具有吸引力的竞争位置。

  “五力模型”的作用：确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。

  经营环境分析包括竞争对手分析、竞争性定位分析、消费者分析、融资者分析、劳动力市场情况分析等。