波士顿咨询公司的三位高管依据目标、环境和资源的变化，提出五种战略模式：经典型、适应型、愿景型、塑造型、重塑型。

  这几年有一个说法很流行：互联网公司不需要战略。这句话强调的是，外部环境变化大，网络公司是从执行中寻找方向，而不是先确定一个战略再去执行。

  其实，做互联网本身就是一个战略方向，在互联网领域准备朝那个方向发展，就是战略。只是，在互联网领域，环境的变化远大于传统行业，它的战略制定方法和战略的内容也会与传统行业有很大不同。

  阿里巴巴参谋长曾鸣教授说：假如没有2007年的宁波战略会，阿里肯定走不到今天。在那次会上，我们得出了一个未来十年的战略：“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务ECO”。这个战略，后来十多年没变。

  德鲁克在1954年的著作《管理的实践》中提出了“我们的企业是什么”“我们的企业将是什么”“我们的企业应该是什么”三个问题，战略的本质其实就是管理者对这三个问题的深入思考和回答。

  当然，回答这三个问题并不是一件简单的事，其中会涉及到企业的资源和能力、外部的机会和威胁，对客户和市场的前瞻和预判等等因素。

  战略计划其实就是在三个问题思考的基础上而进行的目标设定、路径选择和资源筹配。亦或是说在目标、资源和环境之间的一种平衡，环境是在变化的，资源是有限的，而目标的设定受到二者的影响。

  《战略的本质》一书的三位作者都是全球战略咨询机构波士顿咨询公司的高管，他们对战略的理解不仅来自于理论，而且都经过多年的战略管理实践。

  他们对过去的所有战略管理理论做了系统的梳理，依据目标、环境和资源的变化，提出五种战略模式：经典型、适应型、愿景型、塑造型、重塑型。

  他们还据此提出了“战略调色板”的概念，任何企业一定通过你自己所处的环境和自身业务发展阶段匹配和选择战略模式。让我们的角度来看一下这五种战略模式。

  采用经典型战略的公司所面临的是一个相对来说比较稳定、可预测的行业，竞争的基础是稳定的，优势一旦获得，就会持续下去。这类公司的优势源于巨大的规模、差异性（或是同样在细分市场中实现规模化），或者是强大的内在能力。

  经典型企业通过缜密的分析来确定市场有没有吸引力和自己的竞争力如何。这两点可以帮助他们确定想要在市场中取得的位置并设定在战略方向，并彻底贯彻这一规划，致力于调动全企业的力量高效地向明确的目标进发。

  环境是循序渐进的，发展循序渐进，没有大的颠覆性的变化。公司运营上持续的点滴进步可以汇聚成显著、稳定的竞争优势。在这种情况下，战略往往由高层制定，基层员工执行。

  安索夫和波特是经典型战略的典型代表。波特针对经典型战略提出了迄今为止最全面，最著名的论点（五力模型和三种基本的竞争战略）。

  在可塑性低且且优势转瞬即逝的商业环境中，企业为了成功一定要做好快速适应的准备（难以预测又难以塑造）。

  适应型战略并非来自于分析、预测及自上而下的命令，而是产生于变化、选择、拓展这一思路的不断重复。通过比竞争对手更快速、更有效地重复这一思路，公司会建立连续暂时性的优势。

  适应型战略没有将某种规划作为一个重点，并没有一种一成不变的战略，其重点在于试验，而非分析和规划，优势是暂时的，且重点在于方式，而非结果。在这种情况下，战略和执行需要整合在一起。

  90年代查尔斯提出了暂时优势的概念，认为优势的维持的时间越来越短，公司需要调整自己的战略时间，适应行业的时钟速度。凯瑟琳指出在高度不确定的情况下，以简单的原则为指导，代替复杂的规定和指令，能加强组织和战略的灵活性。

  在某些环境下，一个企业可以创造或再造某一行业，并凭借这种力量让未来有一定的可预测性。这种情况下，公司就能够正常的使用愿景型战略。

  首先，你需要通过尽早进入大趋势而设想某种机遇，应用新的科技，解决客户不满意之处及满足新需求；

  蓝海战略主张创造尚无竞争的市场空间，普拉哈拉德与哈默在《未来的竞争》中指出领导者应该开发公司塑造未来的能力，克里斯藤森提出了颠覆式创新的概念，都与愿景型战略内涵一致。

  有时候你能轻松的获得机会来塑造或重塑一个处于发展初期的行业，环境高度无法预测。这样的机会允许，也要求你与他人合作，因为你无法独自塑造一个行业，你需要与他人共担风险，在内在能力与资源方面形成互补，并迅速建立市场。

  这种高度可塑又无法预测的环境中，企业想要获得成功，就得让其他利益相关方去参加了，在合适的时机达成一致目标，创建出一个可以应用影响力发挥指导作用的平台，最终通过增大规模，保持灵活性将这样的平台不断升级。

  塑造型战略成功的重点是：在恰当的时候用具有吸引力的愿景吸纳利益相关方；协调ECO、促使对所有方都有利的结果，演化生态系统以适应外部环境的变化。

  新兴市场和新技术环境下有可能会出现这种战略，比如香港的利丰集团（供应链的协调者）、阿里巴巴是塑造型战略的代表。

  当外部环境变差，致使公司的经营方式无法维持，这种严酷的环境可能是由于由企业现有战略和环境长期不匹配导致的，或者是企业遭受来自外部或内部的严重冲击所致。重塑型战略模式的目的是让公司在严酷的环境中重塑活力和竞争力。

  在这种情况下，企业要尽可能快地注意到商业环境的恶化，并且能及时做出应对。企业一方面要将注意力放在业务上，削减开支，保留资金，同时释放资源，依据环境重新设定战略方向，并战略性地实施创新。

  重塑型战略由两种战略组成，第一阶段是节约世界资源，第二阶段是在上述四个类型的战略中重新选择一个来保持长期的发展力与竞争力。

  需要指出的是，大多数公司尤其是大型公司，并不是简单的使用一种战略，在发展的不同阶段同时或者分别采取了多种战略方法，将五种方法融合，作者称之为“双元性创新”。同时，在战略实施的过程中，企业的信息管理、领导力、文化管理等方面都需要相应变革，以适应战略的推进。