以前学习榜样就好了，谈到战略觉得空，不实际；现在榜样没了，不确定性加大，市场机会如汪洋大海，自己的选择也是360度，无限自由应对无限机会，感受到自己的弱小，决策的困难，蒙圈了。这时候就知道战略的重要性了。

  对于战略，我们的理解或许没战略专家那么深刻，但是我们都能拥有一定的战略思维，这是能轻松实现的。有了战略思维，明确了公司发展趋势，那工作中也将更加得心应手。

  明茨伯格在《战略历程》一书中罗列了10个不同思想学派对公司战略的理解，这10种思路在企业经营过程中或多或少都得到过印证，但都太过复杂，对于大多企业执行人员来说，有点简单的概念，能厘清正确的行动方向就可以了。

  所谓增长型战略，就是要销量和销售份额的最大化，追求的是市场占有率。依靠庞大的规模来降低企业的生产所带来的成本，扩大边际效应的优势。在我之前文章中提到过的“雪王”——蜜雪冰城，目前就是典型的增长型企业，全国门店2.2万家，依靠规模和产业链优势年销量突破100亿。

  就是要保持目前的工作，巩固现有位置，尽可能不要有太大的变化，也不要被别人抢走太多市场。这种战略一般在行业结构较为稳定的B2B企业很常见，在外部环境没有太大变化的时期，也算得上是阶段性的“可持续发展”。

  和字面意思一样，这类战略就是当和用户之间的关系日渐熟络之后，开始提价收割，互联网公司基本都是这种模式，比如街电充电宝行业，当培养好用户的消费习惯后，就开始提价。在行业刚起步时，我记得充电宝的租金是0.5~1元/小时，前几天我去了一家理发店，发现租金涨到了2.5元/小时，而且放置在不同门店，充电宝的租金还不一样，我印象中最贵的一次是4元/小时。还有像生态型企业，比如小米，过去只卖手机；现在，围绕一个用户的生活圈子，可以卖多个小米产品。网络站点平台用户增长到顶后，现在基本都是收割战略。华为笔记本该如何营销？可优先考虑收割，收割华为手机用户。

  所谓创新，就是市场内卷的太厉害了，照着别人走过的路越走越难，这样一个时间段就要守正出奇，用创新科技让别的企业无法追赶。特斯拉、苹果、华为是典型，一直被模仿，很难被超越。

  有时候市场实在不行了，那就得退出，但在退出前，要把现金流最大化，把库存清掉。比如当iPhone出来后，很多MP3、随身听的厂家就开始清仓了，市场很快就会被全面占领。

  为了应对实际的变化，一个企业可能同时采取两种战略，那就更需要分析清楚你所属的事业部门正处于哪种战略之下。

  在企业工作中，“战略”这个词对大多数职场人而言都比较遥远，有些企业会专设战略部门去制定战略，有些企业会找咨询公司去制定战略……久而久之，企业战略就变成了一个非常“神奇”的词语，大家都听过，也都会背，但基本不明白其中的门道，只有少数人能够完全理解战略，能够将战略思维融入到自己的日常工作中，有些员工甚至觉得“战略=忽悠，听听就好，反正是高层的事，和我没关系”。

  做一个简单的单选测试，“B站”是年青一代花钱的那群人非常喜欢的媒体平台，每年的用户流量都在不断的提高，但根据上半年财报显示，B站亏损超过40亿，近3年亏损上百亿，属于典型的“叫好不叫座”，那在这样的一种情况下，如果要帮企业实现财务报表上的逆转，作为员工的你可以往哪些方向努力工作？

  选A的员工无疑是好员工，听话、执行力强、不惹事；选B的员工已经有了一定的战略思维，他知道流量是网络企业的核心，不管何时，提升流量总归是对的；选C的员工，未来非常有可能会成为顶级人才，因为他看明白了网络公司的战略本质，网络公司是典型的“收割型”战略，积累流量只是第一步，流量转化才是核心，光有流量不转化，那就是暴殄天物。

  简单的一个测试就不难发现，员工战略思维的不同，工作方式就会不同，最后呈现的结果也会不同。当然，在实际在做的工作中，选项肯定不止这些，大家如果是B站的员工，会选哪一条呢？

  我们任何一个人都需要有一些战略思维。简单来讲，“战略思维”就是一种为未来做计划的能力。它是一种想出点子的能力，既能应对一直在变化的环境，又能考虑到未来的各种挑战。在全球许多国家，拥有战略思维能力的候选人将被视为顶级人才，这是许多经理、董事和高管成为成功领导者的一种品质，也是职场人士升职加薪的利器。