前几天，石头分享过一个简单的战略规划框架思路，本篇，石头打算再分享一个相对复杂的3-5年战略规划框架思路。
每种战略规划框架思路，都有其局限性，有些受限于行业属性，比如工业品企业的战略规划，与快消品的战略规划，在机会点洞察上、行业关键成功要素与核心能力、增长举措梳理上，这一些细节方面，会存在一些区别。
同时，有些战略思想、战略要素、战略逻辑是相通的，各种战略规划框架（方法论）的底层逻辑是相通的，不管是华为的BLM模型，还是当下要介绍的3-5年战略规划框架。
曾跟一个朋友讨论过，到底什么是战略定位，有朋友提到，战略定位就是在用户心智中找一个独特的位置，这句话听起来，很像是品牌定位的理解，也有点我们梳理价值主张的味道。
在公司整体战略中，探讨战略定位相关的问题，通常我们要思考，我们未来要成为一家什么样的企业，我们有所为、有所不为的原则是什么，这里实际上回答了公司愿景和核心价值观的问题。
其次，要回答我们最终选择什么样的业务，哪些是我们的核心业务，哪些是我们的成长业务，哪些是我们的新兴业务（种子业务）。
第三，要回答支撑我们公司战略定位的核心能力是什么，在未来五年需要新建或强化那些能力，是研发能力，还是品牌能力，还是渠道能力，还是生产能力，还是大客户销售能力，还是数字化经营能力。
第四，要回答我们要构建这些核心能力，或获取一些战略性资源，我们要如何做，是内生增长，还是外延增长，要不要并购，在哪些领域并购哪些关键资源。
第五，要回答我们为实现战略定位，有哪些阶段性的战略重点，最后实施这些战略举措，能带来什么样的财务回报。
这些整体战略问题，总结起来，可大致分为四个方面，一是战略定位，二是增长举措，三是资源保障，四是实施计划。
通过外部市场洞察和内部资源能力分析，围绕核心业务，找到一些可供选择的战略方向，进而明确非核心业务选择。
基于业务与战略方向，明确可供选择的战略定位，及相应战略定位下的核心能力要求，基于核心能力要求，进行企业竞争力评价，也能够准确的通过竞争力进行战略定位排序。
在选择战略定位的基础上，可以沿着时间线年做到什么程度，五年做到什么程度，长期做到什么程度，这样一个时间段愿景也就出来了。定
战略定位就是定我们企业身份与边界，我们是做什么的，愿景就是未来我们要在这个方向（或更大的方向），做到什么程度（水平）。
如果是一个3年战略规划，我们围绕三年战略定位，对业务做出合理的选择，明确主攻业务方向，方法上能够使用SPAN模型，分析行业吸引力与企业竞争力两个方面。
如果想做得详细一点，还可以沿着时间线年，我们是一个什么样的战略定位，基于这个战略定位，我们要做哪些业务，长期的愿景是什么，我们要做哪些业务。
业务选择方面，通常的思路是战略三层面，核心业务+成长业务+种子业务，有时候还可优先考虑加上区域属性，有些业务是区域业务，比如适合北美的产品，有些是适合东南亚的产品。
战略目标选哪些指标，不同的行业有些区别。大体上，我们都会考虑营收、净利润两个指标，有些公司会把市场占有率指标加上，有些还会考虑毛利率、息税前利润率、投资回报率等指标。
比如，核心业务多少，成长业务多少，以及新兴业务多少；同时，还可以在区域层面进行分解，有些公司会在品牌层面进行分解，有些公司还会在事业部层面进行分解。
目标分解后，还要明确资源投入方向，通常资源投入，跟我们的业务选择、目标设定是紧密关联的，我们要孵化哪些业务，要做强哪些业务，要做大哪些业务，在做强做大孵化过程中，需要投入哪些资源。
目标设定上，可以设定两个目标，比如基础目标与奋斗目标，其中基础目标是用来保底的，也是必须要达到的；而奋斗目标，是用来激励团队，通过挑战实现的。
增长举措是业务的增长举措，因为整体增长来源于各个业务单元的增长，从前面的战略目标分解也能够准确的看出，最终目标达成，分业务目标必须要达成。
所以思考增长举措，我们要回到业务层面，我们有哪些业务单元，分别思考这些业务单元，可以在哪几个方面取得增长。
将特定的某项业务，在区域层面进行打开，我们有两个方向，一个方向是地理位置（比如行政区域、省份等），另一个是城市级别（一二线城市等）。
通过市场容量-市场占有率二维矩阵，对各个市场进行诊断，市场选择的颗粒度，具跟我们的经营事物的规模有关。
比如，我们是全国性业务，同时我们还分为了五个大区，可以沿着五个大区进行展开，找到市场容量大、份额低的市场，想办法在这些区域取得突破；当然这个颗粒度，还可以小一点，可以细化到各个省份，进而找到市场主攻方向。
我们同样分析两个指标（分析过去2-3年），一个是市场增量占比，另一个我司的增量占比。
这样分析的目的，是为了回顾市场的机会在哪里，同时看看我司过去增长的方向，跟市场机会的方向，是否一致，如果不一致，存在错位的原因是什么，是产品结构导致的，还是竞争对手不对称布局导致的。
在增量结构分析思路上，还可以沿着产品组合进行展开，找到产品层面的市场机会，与我司的增长结构存在错位的地方，进而找到产品层面的增长方向。
第一步梳理有哪些渠道，我们进入了哪些渠道，各个渠道占比与增长情况如何，市场占比与增长情况如何。
比如，泛建材家居行业，从全渠道来看，有经销渠道、电商渠道、家装渠道、整装渠道、工程渠道、新兴渠道等，看看这些渠道的市场增量占比，以及我司的增量占比。
核心能力怎么考虑，如果行业有领先企业，我们最终选择跟领先企业相比，看看在行业关键成功要素上，我们在哪几个方面，做得比主要竞争对手好，在哪几个方面不如主要竞争对手，哪几个方面差距最大，哪几个方面差不多。
这里的难点有两个，一个是行业关键成功要素的界定，而是基于行业关键成功要素的打分。
对现有产品结构可以进行梳理，梳理的思路，可以是产品组合工具，也可以是产品金字塔（按照价格定位梳理，也可以是用户定位）。
产品层面分析，可以找一些标杆公司进行借鉴，也可以针对主要竞争对手做多元化的分析，比如上面提到的产品结构展开，找到我们的薄弱点与未来的主攻点。
方向上，一是为了响应客户的真实需求，看看未来市场在哪几个方面，存在比较大的增长机会；二是看产品结构问题，我们的高端产品占比怎么样、中端占比多少、低端占比多少，未来想形成什么样的结构，主要是哪些产品组合。
如果要增加高端产品占比，如何做，是跟国外的品牌合作，通过哪种方式合作，是品牌授权，还是品类授权。
可以在同业或类似行业，找到一些标杆品牌，看看其品牌推广是怎么做的，主要利用哪些品牌媒介，主要在哪几个方面投入，效果怎么样，借鉴标杆品牌的成功经验，也可以直接分析各大品牌传播途径的优劣势，进而合理传播推广规划。
为了实现用户群体全覆盖，往往需要采用多品牌运作，在运作多品牌过程，不可避免的，需要回答采用哪种品牌架构，要不要品牌背书。
渠道举措，跟前面的渠道结构分析有关系，基于前面找到的渠道发力方向，进而想办法进行某些类别渠道的提升，分析是渠道开发做得不好，还是渠道运营做得不好，还是有些渠道就没有重视，需要加大资源投入。
能力层面的增长举措，跟前面的核心能力分析，同样是互锁关系，正是因为核心能力在某个环节存在薄弱，比如研发创造新兴事物的能力不足，那么需要对研发组织、研发投入、研发机制、研发流程、研发人才做多元化的分析，找到瓶颈点，进行改善。
比如，欧美市场是我们的主攻方向，那么我们要考虑是采用聚焦大客户战略，还是聚焦核心国家战略，还是直接考虑再国外并购一些品牌，利用国外品牌的产品和渠道，进入国际市场。
在当前贸易环境下，还可优先考虑在东南亚、墨西哥等国家，建立境外生产基地，以此来实现全球生产全球销售。
大多数企业，在进行战略布局的过程中，尤其是企业迅速增加的过程中，首先要考虑的就是产能问题，虽然说可以市场在前，工厂在后，但有计划有节奏的提前布局，非常有必要。
产能布局往往跟业务目标有关，未来3-5年，我们要实现多大的业务战略目标，而我们现在的产能能否满足，若无法满足，通过什么方式来解决这一个问题。
同时，在产能布局过程中，需要考虑市场、原材料供应、物流成本、当地政府支持、产能利用率等问题。
基于一定的原则，我们最终选择在哪些区域，布局哪些产能，通过什么方式布局（是外协，还是新建，还是并购等），明确何时开工，何时投产。
比如，组织架构要不要做调整，原来是职能型组织，未来要全力发展第二增长曲线，要不要采用事业部组织；为实现重大客户开发，要不要成立大客户部。
以及为实现战略目标，我们应该哪些关键人才，要不要在组织管控、流程管理、人才选育用留上做调整与优化。
3-5年战略规划的实施计划，往往分为两个步骤，第一个步骤考虑分阶段实施计划，第二个步骤考虑分业务的实施计划。
可以将中长期战略规划，分为三个阶段，分短、中、长期，其中短期可以是一年，也可以是两年，一般来说，前面两个阶段都是两年，后面阶段是从第五年开始，向未来延伸。
要明确各个阶段的战略重点，比如第一个阶段，可能是产品创新，第二个阶段是品牌提升，第三个阶段全球经营。
在明确阶段重点的前提下，思考各个阶段的关键战略举措，近期要做哪几件大事，产品层面怎么做，品牌层面怎么做，区域层面怎么做，核心能力如何建设等。
分业务的实施计划，跟业务战略举措，是互锁关系，其中业务战略举措是输入，在实施计划中，需要对业务战略举措进行分解，明确主责部门，明确具体的实施时间，这里的时间颗粒度，可以细化到季度。
中长期战略规划的难点，不在于每个阶段如何思考、每个环节如何设计，而在于前后如何拉通，行动计划如何支撑业务举措，业务举措如何支撑核心能力，业务举措如何支撑战略意图的实现。
