之前两篇文章主要是关于战略思维的思考，战略思维的形成最重要，它决定了一个人生命的维度，甚至一个人生命的质量，同时战略思维也是一个合格的战略制定者的前提。
1、随着社会慢慢的提升，全球人口暴涨，生存资源越来越紧缺，生存面临越来越严峻的挑战。
2、为生存，作为人类社会构成的各类组织因为地理位置、生产力、生产资源等的差异，生存资源分布差异巨大。
比如：生活在古代中国黄河流域的中华文明，迁徙至此的人类因为大河流域的自然资源丰富，生存所需得到满足，特别后来无意间的发现能播种粮食，这里的人类生产资源能获得满足，于是安居下来繁衍生息，所以中国很早就形成了发达农业文明，也是世界经历时间最久的精致的农业文明国度。
随着人口的暴涨，原来丰富的资源变的捉襟见肘，因为资源的不平衡，部落之间的战争不可避免的发生，所有的部落组织为了自身的长期利益，不得不研究自身的生存策略，战略由此开始，中国古代《孙子兵法》就是很多的诠释了这一点。
生存是组织的第一要务，因为资源的不平衡，资源稀缺的组织为了寻求自身的生存发展，因而谋划有利于自身长期生存需求的行为，而这样的一个过程在人口密集的地带，必然会向触动其它组织的利益，逐渐演变为生存资源的争夺。
此时，无论攻方和守方，为了巩固自身长期持续的利益，不得不进行提前的规划和谋略。
关于战略的定义很多，追溯人类发展的历史，从人类的动物性本能和以及自我发展性高级意识来看。
国海认为：战略是组织随着生存环境的变化，生存状态遭遇挑战，组织在对生存要素分析的基础上，开展的有利于组织长远的生存和发展的提前布局或谋划，并制定出有目标、有计划、有组织的行为。
简单说，就是一帮人为了谋求生存发展，在衡量自己实力和对手实力的情况下，开展有目的、有计划、有组织的谋划行为。
战略是对生存要素分析之后的抉择，获得一个对企业未来发展最有利的位置。生存要素包括：外部生存要素、行业生存要素和内部生存要素（见下图）
而是从“能做”的当中，选择“最能做”“最有利”的位置，因此战略意味着取舍，意味着放弃某些东西。
华为发展至今，有无数次机会去做房地产、金融，这样赚钱来的比通信实业快多了，但是华为坚持30年的战略不动摇，这就是战略定力，清楚自己是做什么的，自然也就明白自己不能做什么。
我们注册一个企业，一开始就要明确自身的定位，存在为何？解决什么样的问题？从成立那一刻，你不可避免要陷入竞争当中，战略也由此开始。
改革开放连续40多年经济的快速地增长，过去40年的中国是一个依赖政策和资源红利野蛮生长的商业国度，消费需求从长期压抑中得到释放，直接推动了各行各行的快速发展。
因此，对在快速地增长下的中国企业而言，战略的确不那么重要，这也导致时至今日，中国的企业家大部分对于战略都是懵懵懂懂的。
之所以谈战略，有些是赶时髦、有些是为了要面子，其实骨子里压根没把战略真正当回事。
但今天，在红利褪去，外部环境（疫情、贸易战、紧张的国际关系、俄乌大战等）越来越恶劣的情况下，很多企业面临增长瓶颈，甚至下滑。发现这一次不再像过去，做做活动，搞搞促销，挺一挺就过去了。
十九大报告，现在中国的增长已经减速并且进入中快速地增长阶段，而产能过剩的日益严峻也让高增长时代的负面效应开始浮出水面，长期依赖野蛮式生长方式的中国企业面对巨变的市场环境显得有些不知所措。
过去中国企业活得好，大家没有意识也没有能力去认真考虑战略，考虑企业的未来。直到今天，我们得知要产业升级转型、技术升级、产品创新、打造品牌的时候，企业猛然发现，自己除了同质化和价格战，核心能力建设我们一样都不擅长。
在增速放缓的时刻，日本企业在丰田精益生产方法论指导下，展现出了极大的竞争力，日本汽车物美价廉，严重冲击着美国市场，美国企业面对日本企业的强大压力和冲击下，开始显得不知所措。
直到20世纪80年代，美国企业采用了“战略”方法论，通过因地制宜的制定自身企业的战略定位及配称，有效提升组织运转效率、系统减少相关成本和有效配置资源的利器，最终美国企业对日本企业的进攻展开了绝地反击的，并最终获胜，战略成了美国企业的“核武器”。
这个过程，也是美国企业走出泥潭，超越竞争、走向巅峰称霸世界的过程。战略的源起、高峰和面临的冲击对当下的中国和中国企业而言都颇为值得玩味。
结合明茨伯格的经典巨著《战略历程》书中提高了10个战略学派，我将结合自己的实践和理解，以及了解的身边的商业大咖对此的理解的基础上，帮助你更好的理解这10个学派。
设计派有很多工具辅助制定战略，例如PEST分析，分析政治、经济、社会、技术环境，找到位置和打法； SWOT分析，分析内部优劣势 ，分析外部的机会和威胁，最后通过两两组合找到最优的战略匹配。
从2010年开始接触战略，帮助大规模的公司制定三年滚动规划，在做这个战略规划时，就经常用到以上这些工具模型。
我个人认为，在过去中国相对确定性的环境当中，企业制定三年五年的滚动规划是很有必要的，我们把过去3年的关于产品的数据、渠道的数据、客户的数据、业务的数据、团队的数据等做全面深入分析，内外部环境，在这个基础上制定契合企业的战略规划，尤其是近一年的详细的战略落地计划，是非常有必要的。结果也证明，这一些企业在战略投入上非常清晰，整个几万人甚至几十万人的队伍的工作内容越来越明确，组织的结果不言而喻。
但是在当今的商业环境中，特别是来到新技术频生的风口年代，我觉的设计学派这种适合在确定性环境中的战略制定就要进行优化了调整了，特别是对于处在风雨飘渺的中小企业，我们切勿生搬硬套，要足够灵活，建议重点在于把近一年的战略制定详细为主。
最终，个人觉设计派最大的贡献，就是对大家说，战略需要在外部机遇和自身能力之间保持基本平衡。
比如过去我们辅导的世界500强，就有专门的战略部门，战略规划部、研究院、规划设计院等。 这一些企业的部门要花很多心思研发自己制定战略的模型，特别复杂。
计划学派的战略制定，不是一把手，而是专业部门的人员，一把手只做关键决策。 好处是可以释放老板的时间，让一整个部门的人寻找信息，帮忙制定战略。 但他们也忽视一个问题，这些所谓 专业 部门人员 ，往往没有能力产生真正有效的战略。
战略部门通常不是运营部，对企业的情况仅仅凭借数据是不够的，很多的运营情况是数据中难以反映出来的，这个导致一味的量化结果下的战略往往脱离实际。
再有战略部门的人员经常将公司经理们排除在战略计划过程之外，认为他们是执行角色，运营经理们的意见很难真正得到采纳，导致战略规划和战略执行最后脱节，战略往往失败。我在某企做咨询服后时，就帮助过甲方在渠道部门配合所谓战略部门填写过类似的东西，都是走过场走形式为主，最终还是战略部门自己拍脑袋决定，实际最后的战略执行和战略规划往往两码事。
品牌定位：是在行业竞争中寻找具有差异化竞争优势的品类定位，是微观点上的“差异位”
但是定位学派的医生说，世界上大多数企业的常见病，就这三种，所以我只要有三张不同的药方就可以了。
从本质上讲，波特采纳了设计学派的基本方法，将其应用于企业外部环境，或者称作产业环境，战略形成是一个设计的过程的观点。波特的竞争分析模型精确指出了组织环境中影响竞争的五种力量。下面是对这五种力量的描述。
波特认为，一个企业只能拥有两种“基本的竞争优势，即低成本或产品差异化。这两者与某一特定的经营事物的规模（即市场细分后的目标市场的范围）相结合，能得出三个通用战略，即成本领先、产品差异化及目标聚焦（即较为细分的市场选择），它可以使企业在其所处产业中获得高于中等水准的绩效”。
中国古代的《孙子兵法》，和定位学派的有差不多的观点。《孙子兵法》上有这样一句话：
他们认为战略形成源自首席执行官的思维过程，首席执行官是战略的“设计师”。将战略形成过程完全集中在一个领导人身上，绝对相信领导人的直觉、判断、智慧、经验和洞察力。
所以，企业家学派们认为，必须有能力让大家都认同那个目标，感召大家一路向前。
企业家们就是树立起高高的灯塔，指引着人们前进。当公司变得很复杂，或者环境变化让人难以捉摸时，大家都还有坚定的方向。
他们颇具感召力和说服力，充满了许多活力，热爱工作，可能觉还睡得少，下班后待在办公的地方不回家，愿意将自身所有聪明才智和雄心壮志投入毕生所爱中，并发自内心相信自身能够改变世界。
他们的问题是，在建立愿景时，领导者超凡的能力被过分地夸大了，用领导者的超凡能力来取代实质性的组织建设往往会带来灾难性的后果。
他们说，你们都太自负了！你们居然觉得自身能看得清世界？觉得自身能看清目标？
战略，是一个心智过程。战略，是企业家的认知水平决定的，认知水平，又受限于人和环境的不确定性。
第一个代表，是丹尼尔 · 卡尼曼。就是提出前景理论，获得过诺贝尔经济学奖的那个老兄。
这位老兄说，人是很难理性认知世界的，如果能克服非理性，我们才可以比其他人拥有更加优秀的决策能力。
大多数人总认为自身创业的成功率更高，这种“迷之自信”，是很多人失败的原因。
股票跌破了止损线就是不卖。万一呢，万一呢，万一涨回来呢，结果就被套牢了。
第二个代表，是赫伯特 · 西蒙，这位老兄更是一位神人，拿过9个博士学位，也得过诺贝尔经济学奖。
他提出“满意决策理论”，说很多决策是很难基于完全信息做出来的，不用做完美的决策，满意的就行。
假如你要做一个决定，20年后看，你可能后悔，也可能庆幸，可是你20年后觉得不对或者对，是因为你有更多的信息。但当下，你不可能掌握的，怎么办？
他们对于我的看法，认为战略就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做出的决策。
认知学派的核心思想是正确的，战略形成的过程是一种基本的认知过程。了解心智如何歪曲事实，以及心智如何整合复杂的输入信息，这对于战略的形成很有用。所以，提升个人的认知水平。一个企业家的视野，决定了一家公司的格局。
他们说，哪里有什么战略。战略不过是你们这些已经成功的人，对过去路径的总结和美化而已。
关键不是预想战略，而是识别战略。然后不断反思，拔除有害的种子，让好的种子涌现、繁衍、蔓延。
组织是由充满梦想、希望、妒忌、利益及恐惧感的人组成的。战略形成是一个政治过程，而战略本身就是当权者为了获取利益而制定的策略。
因此，其它战略学说没考虑到利益相关者的关系，没有考虑与竞争对手、合作伙伴的关系。
后来供应提升，竞争加剧来到渠道为王时代，供应商最厉害，谁有最多的门店和代理商谁就有主动。
现在是生产过剩时代，消费者说了算，营销为王，看谁拥有品牌占据消费者心智，谁就占据主动。
权力学派非常看重博弈的过程。但是过分强调了权力的意义，忽视了领导层、文化以及战略观念本身的作用。
文化学派认为战略形成是一个集体思维的过程，只要企业有一个好的文化，战略会自然而然生发出来。
1、战略形成是一个企业内部交互作用的过程，它建立在组织成员拥有共同信念和认识的基础之上。
5、文化一旦形成，它本身的变革将非常难，因此并不鼓励战略变革，而是维持现有战略。
一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的最佳保护者。但文化本身的属性也会反噬战略变革。
他们认为管理者根本不可以有效的进行所谓“战略选择”，战略家也是人，他们不可能拥有具备无所不知的能力。
因为组织要能长期生存，取决于在形成阶段所做的决策，但是跟着时间推移， 领导对组织绩效和生存力的影响越来越小 。迫于生存需要组织 会形成不自身个性的打法 ，而不同组织之间的技术、产品和管理风格将会不同。
即当环境高速变化，甚至是发生颠覆性变化时，用“物竞天择”的方法可能更合适。环境学派是把环境看做一类“外在的”模糊力量。看不清怎么决策，就自生自灭，物竞天择。
现实中，没有一个组织总是面临着大量的、复杂的、敌对的或动态的环境。在个别市场，由于某种独特的技术或客户独有的偏好，或许这样的一种情况会周期性地出现。但是在这些特殊情况集中出现的场合进行战略管理，却是有勇无谋的，战略还是要有前瞻性的谋划。
正如一个硬币的正反两面，如果一个组织选择了一种存在状态，那么战略制定就是组织从一个状态向另一个状态跃迁的过程。换而言之，变革是结构的必然结果。组织状态既有稳定连贯的时期，也有动荡变化的时期。
人类组织也经历着类似阶段的周期循环，做着自发与被迫之间的行动。正如钱德勒所描述的那样，企业家行动安于维持已有进程，最终激起了危机和混乱，刺激了创新行为，从而开始一个新的循环。
前半部分叫模型中的“业绩环”，在上图中以实线表示，是“常规生命周期”，是战略管理所在的部分；后半部分叫“学习环”，以虚线表示，代表着“一个不太熟悉的‘死亡’与‘重生’的再生循环”，是魅力型领导的领域。与钱德勒所述的线性生命周期截然相反，这个模型描绘了危机与新生之间的无尽循环。
这10种学派，就像在森林里面的动物， 每一种动物，每一个学派，都是一种战略的方向。 每个学派的独特观点只是聚焦于战略形成的某一方面。在某一种意义上，每一种观点都是片面且夸张的；但从另一个角度看，它们又都是很有趣且深刻的。
在当今新的商业生态环境下，所有的学派都不能套用，企业要因地制宜选择最合适自己的战略选择方向。
特别是在中国先今的商业土壤和目前的国际环境，西方的战略方法论的前提，是构建在竞争维度之上的，重点在与教会企业如何在竞争中获胜，却没有更多提及竞争当中的合作。
《左转》中早就提到“和如羹焉，水、火、醯、醢、盐、梅，以烹鱼肉，燀之以薪，宰夫和之，齐之以味，济其不及，以泄其过。君子食之，以平其心。声亦如味，一气，二体，三类，四物，五声，六律，七音，八风，九歌，以相成也；清浊、小大，短长、疾徐，哀乐、刚柔，迟速、高下，出入、周疏，以相济也。君子听之，以平其心。心平，德和。若以水济水，谁能食之？若琴瑟之专，谁能听之？”
在新的理念、新的思想的指导下，过去的方法论的实际应用，都值得重新“本土化”升级，竞争与合作共存是未来战略取向、战略落地的核心指导思想。
战略是今天中国企业一定要掌握的硬实力，希望任何一个人都可以再一次进行选择适合自己企业的战略，成为行业细致划分领域无法替代的角色。
未来，制定战略和落地战略一样也不能少，我将继续为你分享，同时也欢迎交流谏言。
国海管理咨询擅长短期、中长期战略系统落地，既有全球500强咨询视野，又有大量中小企业辅导落地实战。国海团队曾服务中国移动、中国电信、美的、格力、统一、康师傅、蒙牛等头部企业及众多品类的头部客户，致力于帮企业成为细分领域的冠军，传播优秀价值观。返回搜狐，查看更加多
