当下很多企业的数字化转型效果都无法达到预期，如果要探究数字化转型的成功路径，不妨转换思路重新审视企业的数字化战略和商业模式，让数字化转型变得更有价值，并驱动业务长效增长。普华永道思略特通过打磨数十个项目，形成了一套RACE模型（即创新商业模式设计的工具框架，它对应四个维度的首字母，分别是“Rebuild-重塑客户关系、Analytics-洞察业务与协作、Change-变单一为互补、Experience-卓越客户体验”），希望对转型中的公司能够带来裨益。
数字化源自云计算、大数据、物联网和人工智能等新技术的交叉应用，深刻影响着当今社会各个行业的发展，重塑着企业决策逻辑、组织关系、生产方式、交易模式等。数字化转型已成为经济发展的驱动力，是公司实现营收增长的必选项。普华永道早在2017年即做过预测，受人工智能技术推动，全球GDP增长在2030年将创造15.7万亿美元的增量；世界经济论坛评估，预计2016-2030年，数字化转型可在商业和社会领域创造约100万亿美元的经济价值。
然而，依然有很多的数字化项目是不成功的。根据不同机构近几年关于数字化转型的一些统计数据，业界比较统一的观点认为，百分之七八十的数字化转型项目都失败了，或者说未达到预期。对于失败的判断依据是与数字化的价值创造有关，即多数企业认为数字化没有很直接地为企业的开源或节流带来新的价值，或者没有办法直观地衡量其中的增量价值。
在讨论数字化转型时，很多企业针对的问题包括管理层的支持、资金的投入、数字化转型项目的过程跟控、所对应的组织变革、用全新的工作方式去适应数字化转型等等，这些固然是很重要的，但是光解决这样一些问题并不能从本质上改变数字化转型的宿命，且不可以真正解决数字化转型的价值创造问题。
在2022年初哈佛商业评论出版社出版的普华永道思略特两位合伙人的新书Beyond Digital中提到，“没有一场根本的业务转型，数字化无路可走”。虽然这一表述听起来较为严重，有些人甚至认为言过其实，但是其背后蕴含的意义是当企业不能厘清因应市场变化的核心业务逻辑（即业务转型的创新定位）时，做数字化其实是无路可走、无从谈起的。
当下国内大量的传统零售在受到一些典型的B2C（企业面向个人）电商大平台的冲击以后，在积极地加速自身的电子商务平台建设，这种举措被很多企业视为典型的数字化转型项目，即通过线上化、电商化、平台化的运营来对抗或构建一种新的竞争能力，以适应现在零售市场的变化，但这类转型项目往往面临失败。下文以一家有国际影响力的传统零售商A和一家跨越式发展的新型零售商B之间的竞争为例。
基于对两家企业从2017年到2020年的连续追踪，如果单看企业市值的变化，传统零售商A还是有可喜的变化，2020年其市值是4000多亿美元，比2017年将近翻了一番，而新型零售商B其实翻了远不止一番，其市值从2017年的3900多亿美元变为2020年的1.69万亿美元。因此，对应两家企业的EV Multiple（企业价值乘数，或称EV乘数=EV/EBITDA，EV乘数越高表示长期资金市场对其更有信心）的对比，零售商A的EV乘数三年间从7到13，而零售商B三年间保持在32至34 。
零售商B作为一家有互联网基因的企业，它的增长逻辑诚然是一种所谓非线性的增长。在十年间，零售商B实现了25%以上的年复合平均增长率（CAGR），这要比零售商A的同期增长（2.5%）快得多。虽然零售商A的增长是建立在一个更大的基本业务盘之上，但要有更高的增速并不是特别容易，最核心的是它的增长还是主要依托线下的门店运营和新店开业，本质上是一种线性增长的逻辑。有必要注意一下的是，长期资金市场的信心并不是简单拿这两家零售商的营收增长快慢或利润高低为依据。
零售商B的经典战略逻辑“增长飞轮”通过数据驱动不断地打磨使用者真实的体验，构建以用户为中心的运营。通过其主张的战略要实现三要素，即丰富的选品、质优价廉和卓越的客户服务，以此来构建用户吸引力，从而带动增长。然而，经过评估发现在市场上零售商A也做得到这几点要素。
质优价廉：虽然零售商A的市值不及零售商B，但其2020年的营收比零售商B多出1000多亿美金。零售商A巨大的全球采购规模，使其完全能基于采购成本的优势，在很多品类上实现低价。因此，如果简单说零售商B运营低价更有竞争优势，这种观点难以站住脚。
卓越的客户服务：零售商A有业界公认的客户服务水平，此外，作为与零售商B的竞争企业的零售商C（亦为线C（计算机类、通信类和消费类电子科技类产品三者的统称，亦称“信息家电”）和大家电产品是零售商B最强劲的竞争对手之一。零售商C通过深入研究用户行为识别出消费的人在购买后的延伸需求，比如更为经济的物流配送上门服务、定期维护保养服务等。因此，零售商C推出付费会员体系，提供给客户更为优质高效的售后服务，该举措是零售商C应对零售商B竞争挑战的关键“护城河”。因此对于客户服务，不能说是零售商B的绝对竞争优势。
丰富的选品：零售商B在2010年以前已基本完成全品类布局，但对于消费品零售中的核心品类服饰，即便采用了低价策略，还未能在2016年前进入该国服饰零售商营收排行榜的前十名。全品类、低价策略并没有让零售商B轻易、快速地抢占其他传统零售商的存量份额。直到疫情期间绝大部分的线下零售店暂停营业，迫使大量居家的大众不得不选择线上购物，零售商B的服饰零售销售规模才首次超越零售商A，成为该国服饰零售商的第一大规模企业。
对于上文所述战略增长飞轮的三要素，如果聚焦任何单一要素比较，零售商B并不能够与一些传统的零售商巨头相匹敌。但在数字化赋能或数字化重塑的竞争战略里，零售商B围绕用户的核心需求构建业务组合和业务生态，而不是按照传统的产品思维去思考业务，这与国内诸多企业由内而外的业务思维截然不同。
如下图，零售商B除了用整个B2C平台发展一系列品类来使用户得到满足“吃、穿、用”的消费需求外，还围绕老用户的延伸需求建立一系列会员专属服务，包括视频、音乐、线上阅读订阅服务等，以及为付费会员提供便捷配送服务、消费信贷等等，这些更高频、更具黏性的互补性产品和服务通过整合的平台来提供。当共同的用户越多，每个用户越容易享受到质优价廉的高体验服务或产品，最大限度地实现“网络效应（Network Effect）”。换句话说，零售商B的用户其实要脱离该平台的代价很高，对用户360度的需求满足的业务组合能构建竞争壁垒，这也被称作用户的“锁定效应（Lock-in Effect）”——用户想要去用脚投票、转换到其他平台或服务商，将面临极大的综合转换代价。
根据迈克尔∙波特的经典竞争战略理论，国内外的两种共识分别是：企业选择成本领先（cost leadership），即通过运营效率提升或者生产规模的扩大来构建其在一个特定行业的竞争优势，和通过产品和服务创新形成差异化的竞争战略，实现产品溢价和构建竞争优势。
然而，在数字化重塑的市场之间的竞争（如上图）产生了新的要素，即上文提到互补性的、互联的产品和服务。一个典型的案例是胶囊咖啡机和胶囊咖啡。这类互补产品比单纯做咖啡机更有优势，胶囊咖啡机和胶囊咖啡缺一不可。更进一步设想，如果胶囊咖啡机实现互联，当用户在使用设备时发生故障，机器可自主定位问题，维修工程师收到通知后可通过线上指导帮用户排除使用故障；或者操控咖啡机的线上应用程序向用户友情提示咖啡库存，并支持一键下单完成会员专属的咖啡胶囊续订服务。这种基于数据感知和用户隐私保护的应用与增值服务，将成为咖啡机设备企业新的战略竞争优势。
另一方面，大众广泛使用的社交软件应用具有网络效应，其在大众的工作、生活、支付、娱乐等方面都必不可少，并且构筑的竞争优势是单一的电子商务平台或互联网内容平台很难匹敌的，除非颠覆性技术的革新带来全新的使用者真实的体验或其他管制因素等打破竞争壁垒。因此，在数字化竞争的时代，需要从整个业务战略逻辑、战略设计出发，考虑应用新的竞争要素，以构筑更高维的市场竞争。
结合上述解读回顾两家零售商的竞争，不难得出今天零售商A依然把自己定位成做商品零售的公司，主打低价，这属于低维度的竞争。但零售商B围绕目标用户的综合需求形成互补性的、互联化、单一平台的产品和服务组合。当零售商B能够在一个触点获得用户，零售商A想要凭借低价去把该用户转化回来，绝大多数都是代价高昂且不具有稳定性的。因此，市场对企业的信心和发展前途判断不是简单地凭借短期营收、毛利，而是持续的盈利性和综合的价值创造。
因此普华永道思略特认为，当决策者的认知和战略选择没获得升级的时候，仅仅为数字化技术投资和建设的数字化转型，其实从启动的第一天就已经失败了。这种情况屡见不鲜，因此值得管理者、企业家反思、做自身认知的升级。
普华永道思略特认为企业在进行数字化转型时应该从重塑整个战略和商业模式着眼，战略目标及互补性的业务或产品组合、竞争策略与模式、相支撑的核心能力这三大要素构成了一个完整的战略体系。首先，一个完整的战略体系，企业要明确未来几年的战略目标、要进入哪些新的市场或业务赛道、要巩固哪些优势的存量市场等等。其次，应该重视如何去参与市场之间的竞争、传递价值（way-to-play），这往往涉及一些新的模式、方式或方法。第三，需要匹配组织能力，构建或持续培育支撑战略意图的核心能力。
这三大要素里面，关于数字化技术的落地，更多的是能力的塑造。当然数字化也深度影响了公司参与竞争、价值传递的方式，所以我们提到在竞争策略中要借力数字化的互联化、数据化、智能化等特性来构建竞争壁垒。下文将继续探讨数字化深刻影响价值传递的方式，如何从商业模式创新的角度来看数字化重塑企业价值创造的实践和方法。
要兑现企业的市场价值承诺，是否能形成产品组合甚至是有很强的互联互补性产品；
企业需要搭建怎样的ECO以支撑价值传递，即如何更好地激励上下游合作方开展协作；
普华永道思略特通过项目来打磨，将这五个较为概念化的层次形成一套原创的商业模式设计方法，即“RACE模型”。
第一，R：重塑关系。企业需思考怎么样重塑企业跟客户乃至用户的关系。做成功的数字化转型，企业不仅仅遵循的是交易关系，甚至要超越交易关系，重塑与客户和用户的交互关系，这事关建立业务的更强吸引力。
第二，A：感知与分析。企业要有感知和分析的能力，由于很多企业过去依赖经销商触及终端市场，抑或本身就处于价值链的上游，因此不太关注终端市场的用户与数据感知。企业重塑与客户乃至用户的关系也带来了感知与洞察市场的新机遇，公司能够更好地利用这些洞察数据来敏锐地服务市场。
第三，C：多重改变。基于市场洞察和应用的潜能，企业将获得在ECO改善协作与创新的机会，因此改变包括变单一为互补性的产品，同时改变收入结构（如调整胶囊咖啡机与胶囊咖啡这类互补性产品的定价策略，将胶囊咖啡机由一次性固定收费转变为按时间低价租用甚至免费来降低推广使用门槛，而通过溢价的胶囊咖啡持续获得高收益）和成本结构（变固定成本为可变成本，如房屋租赁由固定租金转为扣点分佣），让企业的业务运营总体变得更轻盈而有动力。
第四，E：体验为要。打造卓越的使用者真实的体验，驱动用户口碑自传播与网络效应，从根本上解决获客转化难的问题以及老客维护的效率问题。如今，单纯考虑用直接的媒体投放来赢得客户关注、构建品牌影响力或新客转化是较为狭隘的市场观和效率转化。思略特强调数字化商业模式的重塑必然需要使用者真实的体验来激发口碑传播，这一点公司能够用NPS（净推荐值）来衡量。
下文用一个实例来更具象化地理解RACE模型的应用及价值。传统的农贸批发交易市场，包括肉制品冻品交易市场，这类传统业态最典型的商业模式是交易市场的运营方搭建交易档口，吸引商户进驻进行产品批发交易，运营方向商户收取租金。同时，交易市场也需要确保有买家持续地来市场采购，很多地区的市场已积累了多年用户习惯（除非有新的商业力量介入来重塑价值链和交易关系）。在这样的一种传统业态下面，应用RACE模型，能够准确的通过这个交易市场的真实的情况提出一系列问题，助力运营方定位创新机会（如下图）。
为了更好地说明与理解，以下选取其中一个商业模式创新的底层逻辑加以介绍（见下图）。
从交易市场运营方的客户即商铺出发，面对做大做强的目标一方面缺资金，需要有更多的融资来扩大经营规模；另一方面缺信息，需要更加多的市场情报来扩展产品组合，以及去评估更优的进货量和库存水平等。此外，可能还需要更加多物流方面的赋能。如果站在交易市场运营方的角度去看，很显然运营方知道收租金是有明显的天花板。
如果不用收租金的方式，则需要帮助商铺把生意的规模做大，运营方从商户的经营中分佣。实现这一方式的其中一个基础条件是建立交易市场的统一收银，从数字化技术的应用实现来说挑战并不大，但统一收银从商户直观的配合意愿上会遭遇比较大的阻碍，因为这使得商铺的经营更加透明了，但很多传统中小企业来说并不愿处于透明或半透明状态。
因此，直观上，这种操作或转变似乎并不可行，但是思略特认为商业模式的设计是立体的，且基于多方关系的相互依存、相互成就，因此才称之为生态系统（Ecosystem）。当商铺知道通过统一收银，基于安全机制和隐私保护的合法数据共享，不仅仅能够得到更低成本的银行授信，可以更容易获得相关保险公司的信用担保，以及交易市场基于其交易数据所作的商誉评级可以更容易被更多买家所识别和选择的时候，商铺自身的合作意愿就会大幅度的提升，尤其是一些试点商铺因为经营业绩出色，获得银行的信赖，银行来为商户的收银系统和冰柜买单，那么冰柜产生的新感知数据会能够在一定程度上帮助通过设备提供商的应用来降低商户的用电成本和设备维护成本，这就形成所谓多方的联动和共赢。
所以，思略特认为，无论企业是尝试考虑探索平台经济，还是考虑传统业务的商业模式演进突围，都需要RACE模型中提到的，重塑客户乃至用户关系、建立更强的感知和分析能力、形成产品和服务的互补性组合及改变盈利模式、塑造差异化的使用者真实的体验，提升用户管理效率的模式来成就多方共赢。
综上，企业要通过数字化战略创造业务价值，就需要有一个很清晰的商业模式重塑思考——即企业应秉持以用户为中心，由外而内、自上而下地定位互补性的业务组合和价值传递，需要因应战略意图构建新的组织内外关系、发展新的关键能力、匹配新的数字化技术应用做支撑，更离不开企业家精神的引领，和产业生态下大家抱有更为互信、开放、创新的心态。
