一位著名的美国作家说，一流的头脑能在头脑中同时拥有两种相反的观点时但仍然能正常工作。

  有些人开始参观动物园会从起点入口处开始，走马观花地经过每个笼子，最后到达出口处，但是最聪明的人则会直接到他们最喜欢的动物面前，呆在那里仔细观赏。

  创业者有一个明确的战略方向，能防止分散注意力，把自己有限的资源聚焦用在一个点上，形成突破，在最短的时间里见到效果，让创业项目赚到钱。

  第二步，是对内部做评估分析，找出自己的优势和劣势，寻找自我的核心竞争力。

  创业者应该要依据自己的实际情况，通过这样的一番综合分析和深度思考，从而制定出几套备选战略，再从中评估筛选出一个最好的战略。

  他还提出构成一个好战略的三个构成要素：调查分析、指导方针、 连贯性活动。

  调查分析，也就是要搞清楚当前的局势，明白目前发生了什么，关键问题在哪儿。

  一个好的指导方针，能通过创造优势因素或者利用现有的优势因素，来克服分析中发现的障碍，提高资源利用率或者行动的效率。

  一个好的指导方针，可以预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策；弱化当前局势的复杂性和不确定性；指导企业将主要精力集中到某个关键性或决定性的方面。

  一个好的指导方针，能让人们做出连贯性决策，采取连贯性行动，而且这些行动应该是相互依赖而不是相互排斥的。

  战略的各个组成部分要经过精心设计，要明确怎么才能把行动跟资源结合在一起。

  总而言之，战略应该是指发现关键问题，设计出合理方案，集中力量采取行动去解决。

  讲完好战略的三个要素，再讲讲什么是坏战略，自己对照一下，是不是也有这样的问题。

  第一， 口喊口号。这个应该不用过多解释了吧。鲁梅尔特也称之为故作高深的战略。其实就是用很多流行词，对那些特别明显的事实进行肤浅的再表述。

  看看现在网络平台上的那些伪大师们经常挂在嘴边的各种高大尚的流行词就是很典型的玩弄概念的、故作高深的战略。

  战略要应对挑战，找到挑战、障碍很关键。如果不能确定并分析障碍，你拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已，而不是好战略。

  比如现在又到做年终总结，做明年计划的时候了。很多人会提出明年业绩增长目标几千万，要完成利润率增长30%等等。

  听上去很激动人心。但这些都只是目标、规划，而不是战略，战略还需要包括实现目标而所需的行动计划、手段。

  一般就是简单陈述对事情的美好预期，或者简单说明当前的挑战，但是对如何实现预期，如何克服挑战的具体过程都不会涉及。

  苹果创始人乔布斯是一个战略大师，看看他在苹果面临倒闭的危机后，临危受命回到苹果是如何力狂澜，让苹果起死回生的。

  回到苹果公司后，乔布斯在不到一年的时间，就让苹果摆脱了困境，苹果的情况就得到了彻底改观。

  当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。

  乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元资金。

  他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，他在保证能够生存的前提下，对苹果进行了大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

  他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务；减少开发工程师的数量，降低软件开发力度；减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到中国台湾。

  乔布斯通过这样一系列采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题，让苹果公司扭亏为赢，生存了下来。

  但是当时个人电脑市场占主导地位的是英特尔和微软window系统的电脑，乔布斯的这些举措只是让苹果在微利模式下生存了下来。

  1998年夏季，战略学者理查德.鲁梅尔特采访乔布斯时，问了乔布斯这样的一个问题：

  “史蒂夫，这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利模式。网络效应太强了，Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”

  乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。

  相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性。他关注的焦点实际上是最根本的问题，这个问题既是他所在行业成功的源头，也是获得成功必须克服的障碍。

  两年之后，乔布斯再次实现了重大跨越，先后推出iPod和在线音乐；之后又推出了苹果手机iPhone。

  所以说战略不是一成不变的，它需要在实践过程中根据真实的情况的变化随时做出调整。

  第一，是外部机遇，比如需求产生变化，或者新技术诞生打开“机会窗口”的时候，就要制定战略抓住机遇。