通常用平衡计分卡来建立关键绩效指标体系，完成各部门的关键绩效指标体系。有人力资源部牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司组织架构及部门职责、岗位工作职责，促进组织内上下级就设定指标的充分沟通。作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行。

  现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程

  确定战略和目标后，针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素。

  关键成功因素：建立公司企业文化，规范管理流程和体系，建立顺畅的沟通渠道，增加有价值的培训，设计合理薪酬激励体系

  整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。将关键成功因素与内部流程联系起来，有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。

  管理支持流程：战略规划和调整-企业文化的建立和宣传-预算管理和财务核算-人员招聘、培训、薪酬和激励，综合行政事务管理-采购、仓储、运输管理。

  公司除了对结果进行考核之外，还需对过程中的时间、成本、风险来控制，才可能正真的保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。

  业务流程来管理时，应该从时间、成本、风险、结果四因素来控制，让流程合理、高效并达到目的。

  时间（办公用品采购周期）、成本（采购成本预算达成率）、风险（建规采购次数）、结果（采购质量上的问题发生次数）

  时间（重点任务物资保证按时完成率）、成本（食堂管理费用预算达成率）、风险（未按流程管理）、结果（员工对后勤管理的满意度）

  要对选定的指标来测试，对不符合原则的指标做修改或淘汰，筛选出最合适的指标，筛选的原则举例：

  该指标是否可理解：是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能会被误解？

  该指标是否可低成本获取：有关指标的数据是不是可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是不是能够定期衡量？

  该指标是否与整体战略目标一致:该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？

  通过测试和整理，得出了符合标准要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：

  在进行公司战略分解和主体业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：战略目标不明确\各部门之间的职责分工不清\各部门的工作流程不进行有效的规范\工作流程本身存在不合理的地方.

  通过分析和认识，公司能够对相关的内部流程进行规范，重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是不是满足实际情况。

  形成初稿后，为了能够更好的保证指标分解和建立的合理性初稿交给各有关部门做沟通，主要是针对以下方面向各有关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量，指标与被考核对象的关联程度，指标的适用性，指标的全面性，指标数据的来源和获取成本。

  在完善关键绩效指标体系之后，应加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和办法来进行培训，并以其他方式对本公司的员工做宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺顺利利地进行员工绩效计划提供帮助。

  通过访谈和收集相关信息，明确公司的战略和经营目标并全方面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标，探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望。