时下的趋势发生了一些些变化，我希望更多看到的人能在沉没成本尽可能少的情况下，调整自己的方向，明白我们能做什么，朝着更贴合未来趋势的方向前进。
在咨询刚刚兴起的时候，咨询的老祖宗麦肯锡教授病倒前曾留下一份宝贵的经验，咨询一定别过多插手客户的内部事务，设计和执行必须分离。否则时间一长都会从高高在上的咨询公司被拉下来，成为甲方公司的供应商之一。
老祖宗的建议显然大部分咨询公司都听进去了，这帮人各自研制了一套工具和方法论（波士顿有SWOT，麦肯锡有七步法等），通过这一些工具和方法论对公司的组织、流程、监查、预算提出一系列的改良方案，靠定制化的方案赚钱。它们的咨询项目，大都是靠不同级别的费率乘以人天数，不承诺结果。
随着经济发展形势变得更差，慢慢的变多的公司开始收紧银根，越来越不再愿意为看不到摸不着的独立战略规划类项目买单，指定方式也从以前的指定单一来源变成了招投标，这就要求在投标时就能说清楚工作步骤和预期结果，同时参与投标的咨询公司需要拿出类似项目案例证明自身的执行能力。这样几乎等于要求咨询公司在开始项目前就评估结果，并根据工作量和市场标准报价。在这种前提下，客户对价格昂贵和多层次的业务转型项目往往容易失去耐心。软件套包、协同办公工具、云端技术也为小型和可重复迭代的项目创造了环境。
类似IBM、埃森哲这样软硬件和咨询一体的公司，他们能够通过后续承接的实施项目来实现前期咨询项目的落地，具体交付成果就体现在软硬件，但纯咨询公司就没办法取得这些优势。
那MBB也不是傻的，看到了这个趋势当然得追一波，于是各自成立自己的digital consulting业务部门（麦肯锡成立了蓝跃，波士顿成立了BCG Platinion，德勤扩张IT咨询业务），越发注重整体打包式的解决方案。
在未来企业的高层会慢慢的懂业务，越来越明白每一家咨询公司的过往“成绩单”如何，在有限的时间内达成目标，正逐渐变为趋势。这也代表着咨询公司的生存环境没那么舒服了，没有交付能力只会靠框架堆砌专业感的野鸡咨询，必将被进一步出清。
2020年三季度，IBM决定执行业务分拆，老IBM将专注于包括红帽在内的混合云平台和AI能力，新公司NewCo将为IT基础设施服务部。
为什么这么干？因为常年看着不好看的财务报告的IBM高层太清楚了：在现阶段能提供现金流而真实毛利难堪的基础服务，将借着分拆的机会赶紧剥离出去，这样做也为未来可能采取的激烈手段提供更多的可能性（出售、缩减、改革等）。比起企业基础服务，显然 AI、IoT、 多云技术、5G 等未来都是万亿级别的大市场，未来赚钱能力将呈指数级增加。
特别是云市场，企业复杂的云系统和本地系统中的治理机制比较僵化，因此组织环境必须改革，以便能够安全无缝地促进管理，提高技术互操作性。混合多云统筹（也就是云管理平台） 通过实现以下四个关键能力：端到端覆盖和能力、开放架构、无缝互操作以及安全永续运营将在未来改变许许多多的公司与行业。
与此同时，专业服务慢慢的变多的环节被“产品化”。如果某个服务的环节可以被自动化，就具备被产品化的潜力，由此就能轻松实现在人员不扩张的情况下扩大营业范围并实现费用节省。
例如中国一家领先的电信运营商通过搭建大数据对外开放的 PaaS 平台，汇聚运营商内部B域业务、O 域网络数据， 以多租户安全隔离的方式实现数据加工、处理和应用能力的对外开放与合作服务。以云服务交付模式提供多元化的 服务与支撑能力，并向合作商安全有效地开放移动数据资源，共享移动数据资源和基础设施资源。同时，这家运营商制定了大数据变现产品体系框架和开发 策略，以能力开放平台（PaaS 平台）为基础，建立标准能力池模块，为重点行业和标准化产品提供快速打包和组 装能力，目前，主要是针对政府、金融、零售等六大行业提供大数据变现产品，提供洞察分析、风险控制、精准营销三大标准化产品线和客户洞察分析、客户运动轨迹分析、 客户触达等多种标准能力。这家运营商借助平台能够为其行业客户提供更多有价值的数据应用服务。
借用张磊爸爸的说法，数字科技化赋能是「在飞行中换发动机」，技术的跃迁对各家企业来说不会是一场变革，而是向更优成本、更高效率、更精细化管理的方向持续迭代，帮企业去创造价值增量。在以数据、算法驱动的未来，将不再有科技公司和传统企业之分只有一种企业：数字企业。
我刚刚入行时，向老顾问提出了一个问题：客户都在他们自己的行业持续钻研多年并仍在持续了解新东西，我们为什么能一上来就充当专家的角色，对别人的战略方针、业务逻辑指手画脚，各种点评？
老顾问的答案是先做到标准化，依托于知识库、模板以及以往的项目案例，迅速学习浅而宽的知识和专业技能，伪装成专业的咨询顾问（fake it until you make it），不管从谈吐，PPT专业度，短期培训得来的一套套标准程序，都严丝合缝的呈现到客户面前，在形式上做到最好。实在解决不了的问题就先避重就轻，在资源上寻找更匹配的顾问来做这个事情。等到时间长了，你混的项目多了，有了更多的洞见，自然而然地就输出更实质的东西。这也是咨询业内一直的做法。
过去几十年间，各类甲方公司热衷于请大大小小的外企咨询公司解决各类问题。一方面是因内部博弈无法言说的原因，另一方面是真的缺乏对现代管理体系缺乏认知。跟着时间长了，该有的经验已经花钱买来了，华为、、惠普、GE、华润、国企背景银行等等大规模的公司的“战略与经营计划流程”（CPP）都大同小异，也都是实践了几十年的管理操作了。各家甲方公司相比以前，更期望咨询公司能更清楚自己的真实的情况，在诊断后能交付出有确切成果的咨询建议，而不是标准化的咨询式模板。在成本方面，标准化的项目肯定比定制化来得便宜。很多咨询公司在新项目上都选择复制以往成功的项目，在业态和企业现状上尽可能找到能直接对标的公司，这样做利润率远高于针对新客户提供针对性的新服务的利润率。
随着市场化的推进甲方人员学历水平慢慢的升高，其中不乏清华北大对口专业毕业的人员，同时越发注重专业相关知识的学习，内部知识库与培训机制也相对完善。很多细分市场的项目，咨询顾问都是临时从其他项目抽调而来，没时间也没有预算对新行业与新业态展开系统性地学习，工具与方法论也处于套用而无法灵活应用的阶段，往往上来就对标行业领先实践。
这种顾问多了项目组从上到下又不重视，因此导致整个项目陷入一种逻辑陷阱：因为华为做了这件事、平安做了这件事，所以你们企业就该做这件事。最后糊弄不住客户了，整个项目直接，这种情况非常常见。
这也就越来越要求顾问运用人性化设计和使用者真实的体验导向的产品创造方法为客户提供价值，在未来：
将越来越成为业界主流，通过这类产品创造方法把标准化的咨询模板转化为高度定制化的解决方案。
现在一些平台型咨询公司也纷纷出现，匹配企业的需求和可提供咨询服务的个体。以澳洲的InternalConsulting Group（ICG）为例，ICG创始人是博思艾伦（BoozAllan Hamilton）前合伙人David Moloney。David此前还担任过奥纬咨询（OliverWyman）的主管合伙人。
ICG为咨询师和业务需求之间搭建了一个桥梁，独立的咨询顾问可以在这样的平台上组建自己的“小团队”来响应客户的需求，或通过ICG的交易平台销售自己拥有知识产权的“产品”。许多ICG的会员（甲方、咨询公司）将在上面寻找合适的小团队，通过偏重采用“算法”来匹配客户的需求和咨询师，这也就在外部实现了咨询公司R&CM部门（Resource & Capacity Management Operation Team，资源管理运营部）的工作职能。
从客户端而言，只要能处理问题，雇佣“一群独立顾问的聚合”解决一些持续性的问题也将在市场上慢慢的变常见。
增加对应趋势技能点，例如云方向能学习获得云计算认证，如果对数据管理这方面有兴趣，不妨在Hadoop、Spark和NoSQL方面持续学习。如果你青睐数据分析，可以着重关注Pentaho、HP Vertica和IBM SPSS。详情请关注各方向的
，针对性学习。严格来讲在入行之前有一两种拿得出手的技能就已经很占起手了。
永远保持打破固有认知的心，不管是否入行还是入行已久仍然愿意理解学习不熟悉的东西，走出自己的能力圈边界（comfort zone）。
避免数字化焦虑症，保持乐观，人始终是认知型企业最重要的方面。新的技术和企业架构适终围绕提升客户和员工体验开展， 致力促进参与度和娱乐度。在所有这一些因素的驱使下，在个人接触、人员互动和换位思考做得好的的企业将更容易在竞争中脱颖而出。
。平台化趋势意味在咨询业界身负大量知识体系和管理经验的资深顾问更加不容易“被失业”，咨询业将出现更多小型化跨领域的项目，但却要求咨询顾问的专业度更强和经验更为丰富，同时交付形式也将更加多元化。
