战略是一个“知道”的过程，了解什么？知未来；知变化；知他人；知自己。换个角度来说，战略首先要明确？（知他人/知自己），通过企业的历史发展及沉淀提炼总结自身长处，也就是和同行对手相比的竞争优势，最终捕捉市场洞察的外部市场机会（知变化），从而达成战略目标。
现在与未来之间，要回答一个重要问题：怎么去？有人说，这还不简单，就是执行嘛！一句执行，显然不能解决“怎么去”的问题，前提要搞清楚走弓弦还是走弓背？然后才是怎么走？前者是战略解码，后者是战略执行。
战略确定之后，执行之前， 要做战略解码。何谓战略解码？是化战略为行动的过程，重点是解决“共识”问题。没有共识，战略执行的结果一定不会好。为什么？如果团队不了解战略或者理解程度不同，如何保证不打折扣的执行？如果战略不能形成责任锁定，如何保证团队高效协同？如果战略无法转化为关键行动，如何保证激励与资源的优化配置？
基于上述分析，战略解码要达成三个共识：以战略地图达成战略共识；用战略KPI形成责任共识；用重点任务生成行动共识。有了共识，就有了执行的基础。
战略地图通常用平衡计分卡绘制，将实现财务目标的多项战略举措分别属于客户、内部运营以及学习成长各维度，找寻各战略举措之间的因果逻辑关系，共同支撑财务目标的实现，同时完成团队对战略一致性的理解。
地图是可视化良好的工具，在哪里？去哪里？怎么去？在地图中可以清晰呈现，不同路径比较后做出选择。如果战略是洋洋洒洒万言的厚重文字报告，没人有动力去做阅读理解，战略共识无从谈起。将战略变成地图，打通路径的因果关系，才有实践的可能。
战略是逻辑。逻辑上成立，实践中未必成功；逻辑上不成立，实践中必然不会成功。
达成了战略思想共识，从战略举措导出了战略KPI，组织绩效有了着落，战略分解为重点任务，剩下就是执行的事儿？NO！
上个世纪90年代中期，国内彩电企业通过“价格战”击败日立、松下、索尼等外资品牌，一举夺回国内市场，长虹、康佳和TCL三足鼎立，长虹的体量比后两者相加还要大，一时风头无俩。
长虹运用金融杠杆和绑定大经销商（郑百文）的渠道霸权模式让其他彩电厂商苦不堪言。TCL反其道而行之，绕开一二级大经销商，支持中小经销商，建立专卖店，直接面向消费者销售彩电，对经销商和专卖店给予定价权，结果销量与影响力迅速增加，当长虹的大量彩电还囤积在经销商仓库中时，TCL的彩电已经在消费终端产生了销售，这就是中国家电史上著名的“以速度抗击规模”的深度分销模式。TCL能够打败长虹，扎根消费终端建立营销组织，快速产生销售与影响力，就是战略突破口。
传统的手机价值链由“研发-采购-制造-营销-渠道-服务”等环节构成，环节很多，价值链很长，每个环节都会攫取部分利润，导致手机行业的利润率微薄，同时，研发设计、采购生产距离消费者的距离很远，只承担价值链某一环节的功能性职能，小米手机如果采用同样的模式无疑是思路一条，小米如何做？
在研发环节，小米采用开放态度，积极与资深米粉互动，让米粉参与手机的研发设计，听取米粉的建议；在营销环节，小米摒弃了成本高昂的大规模广告宣发，而是利用小米社区、微信、微博、论坛等新媒体进行病毒式全地域传播；在渠道环节，引入电子商务平台替代传统渠道商，这三个环节的创新节省了大量的费用，让小米获得了巨大的成本优势，在同配置的情况下，价格是同类型手机的一半，彻底颠覆了行业竞争格局。之后，陆续有手机品牌借鉴小米模式，比如荣耀。所以，针对手机产业链做深度优化，是小米的战略突破口。
农牧行业是传统行业，产业链涵盖“种子、种植、饲料、养殖、屠宰、食品、流通、销售”等多个领域，涉及面广，，传统农牧企业大都从事产业链的某一环节，相互协同。新希望以饲料起家，为养殖户提供饲料，赚取相应利润。
新希望逐渐发现，饲料不再是一个能够在农牧行业中产业盈利和价值的业务板块，价值链已经向消费端和食品端延伸。而且，行业的评价系统发生了改变，之前由养殖户评价，现在变成消费者评价，原来评价饲料好不好，猪养的好不好，现在已经变成评价肉好不好，话语权变成由消费端决定。
食品安全慢慢的变重要，对农牧企业构成巨大挑战，如何只参与产业链某一环节，一旦食品端安全出问题，产业链的每个企业都脱不了干系，所以，安全是整个产业链的事情，而非某一个企业。反过来说，要想解决安全问题，必须要控制整个产业链。
基于产业链价值延伸趋势以及食品安全两大要素的思考，新希望开始做产业链的上下游延伸，涉足全产业链业务，并将产业链的每个环节实现规模化，有规模才有竞争优势，也就掌握话语权，才能掌控产业链。目前，规模较大的农牧企业基本都在做全产业链业务。所以，“规模化产业链”是龙头农牧企业的战略突破口。
制造业转型是热门话题。传统制造企业只做产品，销售完成之后基本就和客户告别，等待客户的二次购买。产品只能和客户产生单次接触，若要产生更大的利益回报，要把单次接触变成多次，也就是从产品走向服务，这也是制造业转型的主要战略——从产品向解决方案转型。
陕鼓集团，主营压缩机、鼓风机的生产与销售，从产品售后服务开始，逐渐为客户提供维修改造、备品备件、金融等服务，之后为客户提供气体运营、水处理等服务业务，最终建立能源互联岛，成为系统解决方案供应商，与多个企业构建服务生态，实现从产品到服务的转型。
陕鼓经历了从附加服务到业务服务化，再到服务产品化，最终实现服务网络化的服务转型，逐渐通过全方位的服务业务为客户提供核心价值，其战略突破口总结为“饱和式服务”。
华为从始至终坚持“压强原则”，在关键成功因素和选定的战略突破口上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，高度集中人力、物力和财力，实施饱和式攻击，实现重点突破。
原有的模式与打法不有几率会成为战略突破口，上述案例中，四个企业都采取了和行业通常打法截然不同的模式，从而一举扭转竞争格局，开创新天地。战略突破口首先代表差异化，新模式，新思路，新打法，一切与创新有关，与固守无关。
差异化带来的是增量，而且是新增量，不是存量的修修补补，增量代表趋势和未来。战略指向增长，有新增量才是真增长。没有战略一定内卷，因为看不到增量。找到突破口才有机会有增量，否则，始终是加加减减，增长只是痴人说梦。
战略突破口的找寻需要思考，全面且有深度，想通想透，一旦选定，表述一定要极度简单，简单到用关键短语和一句话能说清楚，目的是便于理解和执行，越简单越容易理解，越简单越利于执行，比如“以速度抗击规模”、“优化价值链”、“规模化产业链”等，一针见血，把要干的事说透，如果战略突破口过于复杂，说明还是没想清楚。
从行业现状倒推发展历史，站在现在回归过去，分析行业面临的典型问题，不断总结归纳行业痛点，并小心求证，以同样的思路对本公司做思考，找到公司的痛点。只有找到痛点，也就是堵点，才有机会找到战略突破口的发力点。
思考不简单，需要投入时间和精力，陷入没有思路或毫无头绪的思维痛苦是常见的状况，不必灰心，深度思考要的是形成思考习惯，行业痛点怎会是是轻易解决的？相信时间，付出试错成本，这都是必须要经历的过程。
思考总结行业痛点，要精准定义解决行业痛点面临的主要矛盾。陕鼓看到制造企业产品制造的单一性，得到“产品的一次性接触与多频次无法触达”的主要矛盾，从而选定“饱和式服务”的战略突破口；TCL看到行业老大与渠道老大的结盟，洞悉出“渠道被垄断与无法产生销售”的主要矛盾，选择绕开大渠道商，团结中小经销商，在销售终端建立专卖店做战略突破。
主要矛盾只是依靠分析思考进行识别与定义并不足够，实践中需要试错和付出一定的沉默成本做验证，从战略突破口的角度，这个成本需要付出，也值得付出。
主要矛盾定义清楚，接下来要做选择，选择是痛苦的，尤其是失去很明确，但得到很模糊，更加考验组织领导层的战略意志力。坦白说，战略突破口的选择带有“赌”的性质，而企业家在某些关键时刻需要有“赌”的魄力，这是多年腥风血雨、市场搏杀练就的敏锐和胆识，学校教不出，书本学不到，心力占据上风。
战略突破口一旦选定，就要毫不犹豫把资源全力投入进去，英文叫“All in”。华为向产业链上游延伸，谋求技术扎根，大约每年销售收入的15%投入研发，没有成果也要投入，持续投入；如果向产业链下游延伸，谋求市场扎根，要向宝洁、麦当劳等世界500强学习，将每年销售收入的20%投入市场宣传与营销推广，建立强大的品牌占据消费者心智。持续All in，才有机会听到上帝的脚步声，不是离你远去，而是向你而来。
没有战略突破口，战略规划就是海市蜃楼，炫目而不真实；没有战略突破口，战略解码就是做练习题，始终上不了战场；没有战略突破口，战略执行就是按部就班，年年重复没结果。
