原标题：年度战略规划.三项原则、三个要素、三大系统，三步成案！访谈汉克轩妮王浩然

  年度战略规划是企业对下一年度工作方向与策略计划的指导性文件，是围绕组织目标实现，进行的资源统筹与组织规划。本专栏从实战出发，以战略设计为原点，将年度规划的起草、组织、目标、计划、预算等一系列行动进行有机的整合，形成一套系统的运作体系，为操盘者提供战略依据，为决策者提供定案方法，为部门主管提供计划指引。

  大型企业年度战略规划，都有比较完善的方案制度，从何时开始？由谁来发起？有哪些单位参与等等，都有明确的流程节点与执行要求。中小企业年度战略规划，受业务体量、人力资源等因素的制约，则摒弃了一些复杂的组织流程，主要围绕如何定目标？如何定策略、如何定计划？如何定考核？这四个问题来展开方案的研讨与制定。无论是企业性质如何，规模大小，年度战略的规划思路是一致的，其原点都是先要搭建好框架草案，要么跟着制度走，要么跟着流程走，要么跟着框架走。本章节，以操盘者的视角，从年度战略的统筹、规划、制定这三大步骤，为大家系统的梳理年度战略的定案纲要，供各位同仁实战参考。

  一、统筹年度战略，需把握“三大核心原则”经理人规划年度战略，要基于公司发展现状，全方位的看问题，从而构建出立体的战略思维。向上看，征询老板对公司的发展预期；向下看，了解团队对公司的发展信心。向内看，评估公司的资源能力；向外看，分析外部的竞争压力；向后看，回顾公司的发展路径；向前看，预判公司的市场机会。通过全方位的战略审视，明确年度战略的总纲领，需要把握“三大核心原则”。一是坚持战略的长期不动摇。公司的使命愿景衍生出中长期战略的目标，年度战略则是中长期战略目标的阶段性实施与分解。三者的关系密不可分，只有坚定中长期的目标，通过达成年度战略目标，才能阶段性的推进公司发展，逐步实现公司愿景。二是体现战略对运营的指导。成功的战略是聚焦自身的核心优势，公司运营策略要围绕此战略方针，来制定可落地的执行计划。战略是方向，确定要“打哪里”；战术是方法，明确要“如何打”。三是实现战略对组织的激励。要实现公司战略的目标，离不开组织内部的坚决执行，要充分整合战略资源，令其有效提升员工的工作热情，凝聚起团队的向心力。

  二、规划年度战略，需包含“三大重点要素”1、战略分析围绕中长期战略目标的实现，分析成果与不足，为制定合理的年度战略目标提供相关依据。从以下三个维度展开分析。一是过去三年经营目标的达成分析。主要围绕销额、利润等关键指标年度达成率做多元化的分析。纵向看逐年的复合增率，评估公司的发展的潜在能力；横向看行业的中间值，对标公司的行业地位。二是过去三年经营策略的成效分析。主要围绕公司历年重大经营销售的策略的市场成效做多元化的分析。从时间的维度，对比策略执行前、执行中、执行后的销额、利润数据，评估各项经营活动对业绩的提效；从市场的维度，对比营销活动前、活动中、活动后费效、市占数据，评估各项促销活动对竞争的促进。三是过去三年经营绩效的过程分析。主要围绕核心团队历年业绩过程指标的达成做多元化的分析。看各年度各部门在重点工作的组织、协同、执行等方面的落差，以及后续的改善情况，评估战略执行是不是到位。2、战略目标通过全面系统的战略分析，结合中长期战略要求，制定出科学合理的年度战略目标。包含了销售、利润、市场占有率、行业发展等目标。必须要格外注意的是，目标的确立不可照搬理论，一定要结合当下的竞争现状，以及对未来趋势的洞察预判，组织战略研讨会，进行充分的共识，来进行研究确立，从而避免理论性的“拍脑袋”，致使“一言堂”式的层层高压，最后导致目标科学性、可行性、权威性的集体丧失。3、战略举措战略举措是年度战略的重点措施，是围绕战略目标实现的能力支撑，是公司年度经营策略的制定依据。战略举措，有的是围绕公司的核心竞争力来进行提炼，如，聚焦产品、品牌优势，提升核心市场的产品覆盖，完成发展市场的战略升级。有的是完成企业的战略布局，如，收购上游原料厂商，建立健全供应链体系。

  三、制定年度战略，需确立“三大关键体系”。1、战略运营系统明确年度战略的制定流程。由谁来发起？何时发起？由哪些人参与？以及如何分工？把这四个问题梳理清楚，依据公司资源、人力的现实情况，来制定出具体流程，并形成制度。2、业务运作系统依据年度销额、利润、市占等目标，制定实现目标的经营策略，再将其转化成具体的业务分解与执行计划。关键要点包含了，公司主要经营与辅营业务的年度目标，全年分月度别的目标分解，各月份达成目标的措施计划。并最终形成一套流程模板。3、资源协同系统依据年度业务计划，制定出支撑业务实现的年度预算计划。包含了营销有关部门预算、职能支持部门预算。资源协同的关键，在于预算占比营收的目标是不是合理？营销部门与职能部门的预算分配是不是合理？如何保障预算的有效执行？