年度经营计划不是简单安排下下一年度的工作，而是要真正将战略规划中的事项，在第一年打好基础。

  1、一号位缺位、系统缺位。很多一号位对战略规划很重视，往往会倾注较多的精力，但是对经营计划则没那么重视，往往是直接要求各个部门去做安排，而没有一个系统的部署。事实上，年度经营计划涉及到许多整体性的工作，以及在资源配置、约束机制与激励机制等方面给出方向，因此没有经过一个统筹的环节而直接由各个部门去做，是零散的。

  2、经营计划时间滞后。一般来说，年度经营计划在9、10月份就要基本确定下来，因为这不只是一个计划，而是要对明年工作准备好。比如在明年的产品计划中有某些新产品的计划，那么在年底能不能搞出来？比如在明年的人才计划中有某些引进与培养关键人才的计划，那么在年底能不能到位？这可不能到了明年1月1号后再去做。因此，年度经营计划形成越迟，前置性工作布置就越迟，对企业实际经营所产生的指导作用就越弱，由此导致计划难以产生线、经营计划不够量化。

  1、OGSM是Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量）的概括。

  OGSM是一种计划与执行管理工具，通常用来制定公司的策略计划，OGSM在会指导你在制定年度计划时，强迫你对自己的一些想法作一个系统化的梳理，非常直观有效地帮助你预先检视自己的计划，如果你难以完成它，那一定是你的经营计划思考没有到位。一份好的年度经营计划（OGSM）应当结构完整逻辑性强，它立框架、明定位、定目标、细举措、强保障，有分析有结论，逻辑清晰，重点突出，自成一体。

  年度经营计划当然需要对下一年度的工作做全面安排，但是我们提议要重点突出。哪些是重点？一定是基于战略而不是各部门想当然。这种关键任务就是关系到全局的、需要提前部署的最重要的几件事，不是例行的日常工作，它源自战略的“要求”，不是源自于日常工作中的“问题”。同时我们强调下一年度的经营计划在8-9月就要讨论、规划，一个很重要的意图就是，在今年剩下的时间，是不是能够尽可能做好一些前期准备？

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  1.战略的三次解码：按照一定的框架保证战略规划在整个公司的层层解码中达成共识且可执行

  1.公司预算纲领与资源配置原则制定：对准机会、将事、钱、人有效整合与匹配起来

  从战略到执行的五个环节是一个有序的闭环，而且环环相扣，每一个环节都有对应的时间要求。

  我们建议在当下环境下，公司能够按照这个时间点来规划，放下焦虑，认真思考与部署，并通过财经逻辑来进行测算与验证，养成良好的经营习惯，这是一种很重要的职业素养。待到形势好转或经营进入正常节奏，我们这也算是磨刀不误砍柴工，战时上阵打仗、平时下马练兵。乐衡咨询

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