一年之计在于春，在年初尽可能地想清楚这一年该做什么、怎么做，是很重要的事情。“谋定而后动”，战略打法想清楚，能够减少很多资源损耗。

  近年时间来，我们帮助很多公司开展了战略规划与战略解码工作。在这样的一个过程，积累了一些不成熟思考和总结，供大家参考。

  战略有很多层面，业界通常认为有三个层次：集团战略、事业部战略、部门战略。不仅一级部门要战略，各级部门也需要有自己的业务打法，所以战略思考不仅是一级部门的事，也是各级管理者都要思考的命题。战略也不仅是前端业务部门的事，也是职能部门要想清楚的问题。战略本质上就是实现目标的一套策略路径打法，每个管理者都需要有这种思考方式。

  我们发现，很多企业或部门也宣称有战略，但这些战略要么是一些大的口号，要么是KPI的数字，对实际在做的工作很难有明确的指导作用。我们大家都认为可以从以下的角度来理解，什么是好的战略规划。

  战略是发现正确的大问题，并且有明确的目的性地设立目标和解决方案。在业务运营中，大家很容易养成显微镜视角，看非常细节的问题。但定战略先要用望远镜，看到远方的图景，哪怕是模糊的，也要先找到正确的方向，然后再思考目标怎么定和怎么实现。我们大家可以理解战略为解决某种问题的办法，但前提是，我们要问对问题。梯子靠着错误的墙，修得越好，错得越快。

  在当下美国加息收水和2C互联网增长见顶的大背景下，资本市场对互联网公司的估值逻辑正在发生变化，从看相对估值（PE/PEG/PS等）转变为看绝对估值（DCF，未来现金流折现），企业的重心从用户增长变成了要赚得实实在在的利润。因此，互联网产品要在战略上把商业化摆到更核心的位置，而不再是一味追求增长。拿着旧地图，找不到新大陆。

  要面向正确的问题，并不意味着我们要无比的精确，所有的都定量数字衡量才行。任正非说：“方向大致正确，组织充满活力”。只要方向大致对了，具体怎么实现可以在现实中一点点摸索，总能找到办法实现，怕的是方向不对。所以，战略上我们宁可要模糊的正确，也不要精确的错误。

  战略，顾名思义，就是“战争中采用的方略”：方略是一种方案，是达成某种目标的路径。战略大师钱德勒说：“战略是企业长期和短期目标的确定，以及如何采取行动和分配资源，以达成目标。”所以，无论是企业的理想，如“打造一个伟大的公司”，还是一个业务目标，“如打造100亿的业务收入”，这都不是好战略。战略应该是目标和实现目标的方法，这才是能够指导行动的好战略。

  举个例子：打赢“辽沈战役”解放东北进而解放全中国，这是一个战略目标，但是非常仔细地推敲打东北的时候是先打长春还是先打锦州，并且耐心地说服，因为不同的战略路径支撑的战略目标是不同的。如果只是打东北，打长春是好的选择，如果要实现打解放全中国的目标，那就一定要先打锦州，避免东北敌人向华北逃窜，进而影响华北乃至整个战局，因为解放战争的时间窗口期很短，必须速战速决，教员也说“抗日战争急不得，解放战争拖不得”。所以只是有目标不行，还需要有打法与路径。

  战略要“集中力量采取行动解决关键问题，以发挥杠杆作用”（理查德鲁梅而特，2012），首先定义正确的问题；其次要通过调查分析，发现问题的本质和关键点；第三，战略要针对问题和关键点制定出指导方针；最后针对战略的杠杆点制定连贯性的行动。所以好的战略本身一定要有行动的内核。

  在业务经营中，常常是“既要，又要，还要”，因为商业本身是个需要多方面因素平衡的综合体，也情有可原。但业务不同时间段还是要有不同的重点，虽然各种因素要平衡，但还是要设立优先级，指明最核心的方向是什么，什么是第一位，什么是第二位的，这样在一些关键分歧点上可以给团队以明确的指导。

  例如对于电商渠道运营来说，要GMV和要利润是非常重要的方向的不同，因为要准备两套非常不同的商品体系，特别是针对京东这种以大店为基础的渠道运营，要比淘宝提前更长时间备货，要改变方向会需要花费更长时间。一般而言，在业务早期孵化时，用户体验和模式比规模重要，利润此时不考虑，但不能投入太高成本，所以要小团队试验，小步快跑。在业务孵化成功证明了产品价值和模式可持续之后，就要快速拉规模增长，利润仍然重要性不高，但会成为控制指标。在业务成熟时，规模增长和利润都很重要，要具体根据情况看增长和利润哪个在第一位，此时IPO也会提上日程。

  企业的资源总是稀缺的，所以需要选择和排序。如果资源是无限的，那堆人和堆资源就行，谈不上战略。正因为资源的稀缺性，所以才需要以集中有限的资源做最关键的事情。因此，战略某种程度上也意味着选择和放弃，选择了A，可能就意味着放弃B。这也是战略决策总是很困难的原因，因为战略上一个小小的变化，可能对某些部门和个人就是关系人生前途的巨大改变。企业领导者有时需要有“力排众议”和“壮士断腕”的决心。如果什么都要，所有人都完全认可，某种程度上，这也可能意味着并没有真正地作出抉择，并不是一个好战略。

  南宋著名诗人辛弃疾，也是一名出色的军事家，他在军事著作《美芹十论》中提到一条重要的决策原则“谋贵众，断贵独”，就是说，在战略谋划当中，应该拒绝封闭，把各种信息都要纳入进来，综合考虑。但到决策的时候，因为每个人立场与利益不同，不能冷静地站在全盘角度看问题，所以应该要领导者最终站在全局统一做决策，并且为这个最终决策负责。

  在当今快速变化的环境中，希望领导者制定一个长期不变的战略并且能够指导日常大大小小各种业务决策，这是不现实的。如何处理战略决策集中与现实中要分散决策的关系？我们能够理解为：战略上集中决策，战术上分布决策。军神粟裕打仗时也有这样的习惯，在打仗前思虑周全，与中央一起仔细谋划，作出“打谁、在哪里打、什么时候打、怎么打、投入多少资源打”等战略上的重大决策。但一旦开始打仗，战场上瞬息万变，一方面他自己会保持对战局的高度关注，可能随时会调整部分战略决策，另一方面他也会给各级指挥官充分的自主决策的空间，让他们能够在大的战略框架下有战术的自主权，但要在过程当中保持充分的沟通，粟裕自己在打仗时和也是类似的决策与沟通机制。

  在很多公司，均有公司层面的战略质询机制或委员会，对制定出来的初步战略进行反复挑战和推敲，以确保战略经得起考验。如果一个战略出来，总希望大家无条件接受和执行，也不愿意接受挑战和辩驳，那也可能是战略本身想得不够清晰透彻，道理总会越辨越明。

  华为的“红蓝军”是很好的战略质询的机制，“红军”是业务发展部门，“蓝军”是“挑战者”，他们通过研究和模拟竞争对手，寻找“红军”的漏洞来“打败华为”，最终这种洞察会成为华为战略决策的重要参考。“蓝军”在华为内部的地位非常高，第一任“蓝军”负责人就是华为早期的二号人物郑宝用，任正非也多次表示华为的高管必须有“蓝军”任职的背景。比如华为曾经想在2008年以20亿美金卖掉终端业务，蓝军经过仔细调研后认为未来的电信行业将是“云管端”三位一体，终端决定需求，放弃终端就是放弃华为的未来，以此阻止了这场交易。2012年，“红军”认为华为手机的业务模式应该学习小米模式，硬件低价甚至免费，通过软件和服务赚钱。“蓝军”在研究了苹果之后认为，硬件同样可以赚钱，而且是赚钱的主要来源，不然做硬件的模式本身就是不成立的。经过质询后，华为决定走高端路线，硬件本身一定要立得住。我们可以看出，这样的战略质询机制在华为的战略制定中起了重大贡献。

  战略大师钱德勒说，战略是企业长期目标的决定，以及为达成目标而的采用的行动路线和资源分配（Alfred D.Chandler，1962）。在现实中，我们通常把完整的战略拆解为：战略意图、战略方针、战略目标、战略举措（含资源配置）这四部分。前面两个通常是看不见的，偏务虚的，隐性化的部分，后面两个是非常务实的，大家日常可见的，显性化的部分。

  战略意图就是我们想要什么，长期的意图是使命和愿景，短期的意图是业务中短期要达成的核心目的。比如某业务在做战略规划时，大家觉得第一个要要澄清的问题，就是在这个阶段业务到底要什么，要模式？要规模？要利润？还是要市场地位？这几个意图在不同时间点的关系是什么？为什么？这背后又基于什么样的对环境、市场和竞争的思考假设？不同时间的战略意图又有什么样的不同？确定战略意图很重要，因为意图不同，会导致整个组织目标都会定得不一样，这是方向的问题。

  战略方针是行动的纲领和准则，解决的是路径的问题，比如“农村包围城市”就是非常有效的战略方针。美团在团购大战时定了几条大的战略方针：业务领域上，“实物电商不做，做服务电商”；供给端上，“不盲目补贴，不做广告，地推占领优质供给”；需求端上，“少做线下广告，多做线上广告（尤其是移动广告）”；运营端上，“不做粗放运营，做精细化运营”；城市布局上，“S级城市前三，AB级城市第一，CD级城市收割”，这几条大的战略方针指导了整个美团团购大战的胜利。

  战略目标是具体在什么时间内达到什么成果，是定量的明确的描述，我们日常中见到的表现形式就是组织绩效，或者是KPI，比如今年要达成DAU多少，商业化收入多少，利润多少等等。其实这是背后一系列考虑之后数字的体现，是冰山上可见的那一小部分。战略意图和战略方针决定了战略目标，比如我们的战略意图是增长，战略方针是通过抖音的方式获得用户，那战略目标可能就要定为新增抖音用户量多少，环环相扣。

  战略举措（含资源配置），讲是要采取什么样的关键行动和资源配置以达成目标，是一件件非常明确的事情，或者叫战役，我们一般称为“必须打赢的仗”（MWB，Must Win Battle)。这是把战略和执行联结起来的抓手。这是非常务实的行动计划，通常在战略会上会花最多的时间讨论，产出非常清晰和扎实的成果，并且和相关管理者的绩效绑定，才能把务虚的战略变成务实的行动。

  这几部分在实际中通常是不完整的，很容易缺少一两项，有些有几率存在于企业领导者的心中，并未给组织传达，有些是管理层可能没考虑到。对于团队来说，如果只有几个字，没有更具体的行动指南，那执行上一定会打折扣，尤其是第四项战略举措，这是非常务实的事情，我们应该通过战略拆解把战略转化为明确的战役，才能在现实中落地。战略是“知”，战役是“行”，有战略必有战役，才能知行合一。怎么样才能做好战略拆解？我们在以后的文章中会继续给大家介绍。

  值得一提的是，虽然我们用爬山来比喻做战略规划，山不动，我们动，要做的就是找最好的路径上山，但这是过去环境相对来说比较稳定的时代；现在做战略规划更像是冲浪，目标在动，我们要动得更快，因为市场上总有一波又一波的趋势和机会，我们应该重视市场，找到这些趋势和机会，并且把握机会，这要求组织对市场有着极强的敏锐度和快速反应能力。所以现在企业更强调战略的敏捷性和涌现性（自下而上），战略规划不再是一次性的动作，而是在过程中不断迭代和生成，战略不再是一个名词，更像是一个持续的动词。这是需要大家注意的。

  要制定出一份真正扎实地好战略规划是一个艰难的过程。第一重要是深度调研、洞察本质；第二重要设计与拆解有效的行动与资源分配；第三重要是沟通共识，宣贯到位。前两者都要具备反脆弱性，经得起挑战与推敲，第三点要简单直接，容易执行。好战略的制定要有“大智洞察本质”，也要有“大勇敢于决断”，还要有“大心胸怀全局”。希望各位管理者都能制订出好的战略，为团队前进导航。

  编者按：本文转载自微信公众号：和信颐安(ID：hesionchina)，作者：Mark Zuo，互联网大公司战略顾问、和信颐安特邀

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