值得注意的是企业的战略规划由所以针对战略目标的长时刻工作规划和面对未来问题的处理方案，而未来是改动的，这些改动即有企业内部条件的改动,也有企业外部环境条件的改动。所以在向未来开展的进程中，企业会依据呈现的项目时机调整和改动战略规划。为未来制定的开展计划是希望的战略。从前史的阅历中总结和批改开展形式是当时的战略，当时的战略中有希望的战略中被实践查验契合客观规律的部分，这一部分成为批改的战略部分。希望的战略中不契合客观规律的部分成为未被完成的战略部分，在当时的战略中还有一部分是意外的战略部分。企业当时的战略由批改后的希望战略和意外的战略两部分所组成。例如，银广夏从初期的制作运营软盘向沙漠栽培的战略规划、康宁从工业玻璃制作向光纤制作的战略规划、德州仪器公司从包罗万象的广泛进入向数字信号处理和模仿芯片范畴开展的战略规划，通用电气从退出彩电到再入彩电职业都是企业的实干家们与思想家们将“使命”与“问题”结合、将客观条件与片面希望结合、将实际与未来结合而发生的长时刻工作规划或面对未来问题的处理方案。

  因为企业的有限资源束缚、时机时刻束缚，战略规划的中心应当遵从公司开展的首要方向和处理企业的中心问题。与“全面改进”和“体系改进”的办理理念相敌对的一种理念是2000年以来广泛传播的束缚理论TOC，其中心概念是要害链的概念。

  要害链的概念源于Eliyahu Goldratt的束缚理论（theory of constrnts）。束缚理论是进程优化技能的开展，其特点是强调在完成目标的进程中辨认要害的限制要素和施行改进。束缚理论以为体系遇到的问题常常来自于体系中的少量瓶颈。改进体系只需改进体系的瓶颈，不需改进体系的一切环节。改进非瓶颈的环节对增进体系的才能是不起作用的，是对企业资源（含时刻资源）的糟蹋，见下图。别的，每一个企业因为本身情况的不同，其瓶颈问题是不同的。这些少量的瓶颈形成了企业运营体系的要害链。

  国内制作业当时面对的遍及问题是降造本钱和扩展出售数量，以此来进步企业的竞争才能。虽然这并不是抱负的以研发为中心进步竞争力的战略。下面以降造本钱和扩展出售数量的战略规划为例,介绍施行战略规划的十步法。