曾在华为任职13年，拥有10年以上管理经验，曾获华为中国区“行业领军人物”荣誉；曾在华为、超聚变负责计算产品技术服务产业端到端的管理，包括战略制定、产品研究开发、市场拓展及交付维护，有丰富的综合管理经验。

  上周，我跟大家伙儿一起来分享了华为战略管理方法论中的DEST流程和BLM框架；本周，我将继续跟你聊聊，华为战略管理方法论在解码和执行的过程中的框架，以及会遇到的一些坑。

  管理大师罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）曾说，如果战略不能被清晰描述，就不能被具体衡量；不能被衡量就不能被有效管理；不能被有效管理，那么战略就会落空。

  BEM的作用就在于把公司战略层层分解，从集团到各体系，从体系到各部门，从部门到岗位，直到每一个人的pbc（个人绩效承诺），真正的完成有效管理。

  战略是有限资源下的经营活动取舍，是下一步马上要做的、对未来有重大和长期影响的事项。因此，尽量简单而明确的语言，就是一个战略方向的定义所需要的，这样企业内部才能形成一致的理解。

  比如：优化商业模式，把价值构筑在软件和服务上，把软件和服务打造成核心竞争力。

  中长期战略关键地图来源于平衡计分卡，并且升华成了战略地图，它是战略解码中承上启下的关键工具。

  平衡计分卡从财务、客户、内部运作及学习与成长四个互相关联的维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。在真实的操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。

  这一步的关键叫IPOOC法，这一步就是将上两步定性的问题全部定量，形成指标，不得有模糊地带。

  在CSF不明确时，需要分解CSF的构成要素，针对CSF的构成要素进行KPI设计，根据CSF构成要素导出战略备选KPI。

  那怎样导出CSF构成要素呢？华为内部使用的是IPOOC方法，从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、0utcome（结果）四个维度对CSF展开。

  公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功因素（CSF）及其构成要素，分析现状及差距，同时收集相关VOX（某方面的声音，如VOC为Voice of the Customer的英文缩写，意为客户的声音）信息，识别核心问题，对齐CSF，如表4-3所示。

  这一步的关键是要将上层组织的业务行动计划和目标，分解到各个部门，制定每个部门的KPI。

  年度重点工作是当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务，是每个部门都要明确的。

  ：基于年度业务行动计划和目标形成重点工作，要用一句话总结提炼清楚，设定工作目标及负责人。

  在制定目标时，要主要承接战略举措在第一年的目标、组织KPI指标，从上至下无遗漏、无重大交叉地分解，确定各层级衡量指标及其目标值。

  华为的战略管理是一个端到端闭环的整体体系，除了战略规划和战略解码，还有战略执行、战略监控、战略复盘与变革这一些内容，我们大家可以日后再详细探讨。

  很多企业的创始人是从野蛮生长时代过来的，在企业逐步走向规模化运作的过程中，容易形成思维惯性，认为过去自己能解决一切问题，接下来的新阶段，自己一样能解决所有问题。所以对于优秀的方法论充耳不闻，或者表面认可，实际内心是不认可的。

  过去的成功使得企业老板不再虚心。而反观任正非，他在企业文化里加入了一条：坚持自我批判。这条价值观是所有华为干部和员工的价值观：所有的事情，首先要能从认识到自己有问题开始。正是因为有这样的心胸和格局，才有了华为公司花300亿学习业界优秀实践这样的惊人之举。

  在这三个阶段，每个阶段企业都会有放弃的可能性。比如僵化执行本身就是别扭的，要让整个组织别扭一段时间；优化期间又各有各的想法，非常有可能有人会提出来走回老路。可想而知，没有一把手强有力的坚定的相信、顽强的毅力，是无法支撑这套方法论落地下去的。

  在这套方法论中，战略规划阶段需要有大量的信息输入，而战略解码阶段需要输出大量的定量数据，整一个完整的过程中需要有大量的业务人员的投入。而企业从小到大的过程中，人力配置往往是跟不上业务发展的，这样一个时间段就需要灵活适配，先完成再完美。

  在这个过程中，很多业务骨干会认为花大量的时间去收集信息，或者开冗长的会议定下来一个指标，纯属荒度时间，他们本来在业务上就已经很忙了，还要花时间来做战略。

  这时候一方面需要一把手给所有人明确：战略本身就是业务的一部分，并且是很重要的一部分；另一方面就是要抓大放小，先把主体问题解决，不在细枝末节上荒度时间，等到业务规模和组织足够大了，再进一步细化管理。

  核心的原因主要在于华为学到之后，组织的执行是有保障的。而一般的企业学到理论容易，但是想让整个公司都学会并且执行，就非常难了。

  所以变革的组织保障是非常必要的。任正非也说：没有资源保证的规划就是鬼话，这样的规划没有意义。

  企业的运作是有惯性的，大家习惯了过去的工作方式和工作流程，如果不做好深度的战略解码和相应的变革措施，大家就会按照过去的行为习惯继续做事，就像个人也是有惯性的，人们总是习惯站在现在看未来，只有少数人能够站在未来看现在。

  所以，一个好的战略落地，尤其是在公司的目标和关键举措发生大的变化之时，一定要匹配相应的变革措施来支撑新战略的落地，并且负责变革的人要深度理解公司的战略变革方向，同时这个人要对变化喜闻乐见，通常要具备如下特征：开放进取、乐观积极、愿意探索、思路活跃。

  战略规划，是又一周期循环的起点。无论过去一年执行如何，我们都要做好复盘，深挖根因，总结经验，继续向前。

  茅庐学堂由一批十年以上阿里实战经验的组织专家和业务专家发起和运营，总结提炼了阿里23年+战略落地、组织升级、企业管理和干部培养的实践精华，结合茅庐学堂7年来服务超过300家行业TOP企业的实践打磨，为成长型企业战略落地组织升级提供定制式陪伴咨询服务。