“要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，推动国有企业深化改革、提高经营管理上的水准，加强国有资产监管，坚定不移把国有企业做强做优做大。”长春市牢记习殷殷嘱托，以实际行动彰显担当作为，国有企业改革三年行动取得突破性进展。

  春华秋实，岁物丰成。截至目前，长春市国企改革三年行动各项任务基本完成，年底前收官，形成了全面发力、多点突破的良好局面。“改”出新活力，“革”出新动力，为做强做优做大国有资本和国有公司可以提供了有力支撑，使国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力得到逐渐增强，为长春振兴发展率先突破贡献了国资国企力量。

  坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。三年行动中，长春国资国企从始至终坚持“两个一以贯之”，加快完善中国特色现代企业制度。

  “发挥集团党委把方向、管大局、促落实的领导作用，我们聘请了专业机构制定企业治理制度文件20余项，厘清了集团党委与董事会、经理层等治理主体的权责边界，做到各治理主体既不缺位也不越位，既不相互替代也不各自为政，建立了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。”长春市城市发展投资控股(集团)有限公司总经理王宏来介绍说，在国有企业改革三年行动中，长发集团外部董事来源渠道得到拓宽，实现了董事会应建尽建、建强配齐，外部董事占多数。同时，集团还完善了董事长向出资人报告工作制度，健全董事会决策效能评估和董事履职评价机制，全面依法落实董事会各项权利。同时，实行总经理对董事会负责、向董事会报告工作机制，明确董事会向经理层授权原则、管理机制、授权范围等内容，保障经理层依法行权、有效行权。

  党的领导全面加强，董事会实现应建尽建，完善经理层行权履职机制……随着改革行动的深入推进，长发集团体制机制日趋完善。目前，集团梳理出的7大类、26大项、63个具体任务完成率达100%。

  把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，从长发集团可以管窥长春国有企业机制改革脉络。通过开展三年行动，长春各大国有企业党组织在公司治理结构中的法定地位得到明确和落实，11户一级企业和9户重要子企业全部制定党组织前置研究讨论与董事会决策事项清单、总经理办公会事项清单，使党组织与董事会之间的权责边界更加清晰、决策程序更加规范。

  着力在中国特色现代企业制度的“特”上下功夫，构建董事会建设“1+4”制度体系，充实和更新百名外部董事人才库，选聘外部董事到监管企业任职，全市11户一级企业及75户子企业已实现外部董事占多数，占应实现企业户数的100%。加强服务型机关建设，印发监管权责清单、重大事项报告办法，下发监管工作手册，健全投资后评价等全周期监管，构建形成对标考核、风险管控体系。

  供热面积从3728万平方米增长到9389万平方米，资产总额从22.91亿元增长到56.47亿元，营业收入从8.18亿元增长到21.64亿元，总利润从245万元增长到1.04亿元，纳税额由2100万元增长到1.43亿元……三年改革，长春市春城投资发展集团有限公司所获颇丰，在经济下降带来的压力加大的背景下取得这一成绩，和企业实力增强密切相关。

  随着国企改革三年行动的推进，春城投资集团快速推进布局优化和结构调整，大刀阔斧进行转型升级，让资源配置效率持续提升，形成了现在以供热为主，物业、押运、生产制造、金融并举的五大板块。

  三年行动中，国有企业混合所有制改革也在不断深化。春城投资集团子企业春城热力经过混合所有制改革、市场化经营机制转换等综合改革，于2019年10月24日在香港联交所成功上市，公开发行1.167亿股，募集资金2.74亿港元，成为东北地区在香港长期资金市场发行且用时最短的首支热力股。

  “目前，企业在供热行业领域的发展已经处在全国前列，我们现在对标一些国际先进企业的管理制度和技术方法，使企业朝着更远的目标发展，将来企业将实现行业引领。”春城投资集团党委书记、董事长刘长春言语之中充满自信。

  三年行动中，春城投资集团只是全市国企的一个代表。通过战略性重组、专业化整合全方面推进，产业转型升级步伐加快，非优势国有资本科学有序退出，使国有资本在重要行业领域的控制力更强，国有企业市场竞争力更强，更多国有公司实现轻装上阵。可以说，国企改革三年行动，长春蹄疾步稳。全市24万国企退休人员实现社会化管理，39户驻长中省直企业“三供一业”分离移交提前完成，418户厂办大集体全部完成改革、安置职工6.4万人。

  在优化布局上，长春主动融入全省“一主六双”高水平质量的发展战略，对标“三强市、三中心”及“六城联动”建设，引导国有资本服务优势产业，投资79亿元建成红旗新能源工厂、年产值超400亿元，加快一汽专家公寓项目建设，做好汽车公园运营管理服务，服务一汽“六个回归”；推进绿色循环畜牧产业示范园区建设，3年工期压缩至2年，全面服务“秸秆变肉”暨三百万头肉牛工程；聚焦国有资本“软硬件”优势，建成长德工业园一期、转业军人孵化基地等产业孵化平台，组建科学技术创新基金，培育壮大了国健生命银行、中希石墨等一批市场主体。

  活力不足、效率不高是一些国有企业“老大难”问题，也是三年行动靶向攻坚的重点之一。通过狠抓三项制度改革，以更大力度更深层次推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，长春市国有企业反应灵敏、运行高效、充满了许多活力的市场化经营机制正加快形成。

  “我们现在实行的是‘千钧重担人人挑’的考核机制，将公司整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合，并将原有绩效考核范围由考核至各部室整体拓展至公司全体员工。”长发金融控股（长春）有限公司综合管理部总经理赵璐介绍说，2021年，公司本级及子公司170余名在岗员工全部签订考核目标责任书，并按照A+、A、B+、B、C五个考核等级进行全员考核排名，以B级为基准绩效，获得A+、A、B+级别的员工，可在标准系数基础上实现绩效上浮，同时针对排名为C的干部职员予以职务调整、扣减绩效等处罚，形成奖前罚后的“赛马”机制，实际做到全员绩效能高能低，进一步激励员工力争上游、担当作为。

  “全员考核极大地激发了公司发展的内生动力。2021年，通过全体员工的不懈努力，长发金控合并口径实现营业收入6.9亿元，同比增长8%；实现总利润1.87亿元，同比增长12%，企业资产规模、盈利水平、品牌知名度有了显著提升。”赵璐说。

  把“位子”交给市场，把“薪酬”交给业绩。在国企改革三年行动中，长春锚定“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标，健全市场化经营机制，在全市国有企业内全面实施经理层任期制和契约化管理，推进市场化用工，建立管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任制度，同步实施提质增效专项行动，全市国企集团总部内设部门平均压减13%，精简总部管理人员282人，清理退出无主业子企业40户，企业层级控制在3级以内，56户重点亏损子企业扭亏基本完成。

  长春市还坚持试点先行，在竞争类子企业城开农投集团所属畜牧公司推行职业经理人制度，促进主业转型和业务拓展。层层健全工资总额预算管理机制和经营业绩考核制度，构建符合企业未来的发展阶段、与市场化相适应的薪酬体系。

  为推进全市、全省的高水平质量的发展，长春国资国企将善作善成，以扎实的行动全力抓好国企改革三年行动高质量收官，取得突破性进展、标志性成果。（孙红丽）