竞争战略作为企业整体战略体系的一个有机组成部分，同发展的策略、市场营销战略、技术开发战略、信息化战略和人力资源战略等既联系又区别。同时，公司竞争战略贵在规划，重在执行，两者相辅相成，缺一不可。而执行的效果，一方面取决于整体战略规划层面上，竞争战略同其它战略如何统筹兼顾、协调发展，以形成合力；另一方面则要看具体战术操作上是否火候适中、把握得当。细究恒安集团二十年竞争战略成功史，从执行力文化角度来讲，可简单扼要概括为“三句诀”——快、稳、狠。
恒安集团所从事的行业，无论是最早的卫生巾、儿童纸尿片，还是后来的纸巾，都是典型的快速消费品行业。就拿卫生巾行业来说：相关统计资料表明，1998年“恒安国际”上市前，中国国内卫生巾厂大大小小有五千余家。可是到了2001年，厂家只剩一半还不到。现实情况是，目前卫生巾市场之间的竞争格局已具寡头垄断特征——恒安的“安尔乐”、宝洁的“护舒宝”和强生的“娇爽”，再加上黑马“舒婷”，CR4（行业前4个品牌的卖方集中度）已达75%以上。为什么？“快鱼吃慢鱼”，不快找死！
上述案例中TG的“TCT”（TotalCycle Time）行动，从另外一个角度看，就是波特“价值链”竞争理论的具体化。其本质是通过对包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等基本活动和包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等辅助活动的再造实现整条价值链的快速反应。
另外一个能说明“快”对恒安竞争战略重要性的例子是信息化的建设。许多人认为，和中国许多本土化有突出贡献的公司——联想、娃哈哈、格兰仕、波导等一样，恒安之所以能在本土（尤其是一、二级以下的城市）竞争中取胜于宝洁、强生等跨国公司，关键法宝就是“渠道为王”、“终短为王”。毋庸置疑，恒安对终端资源的把持力度，常令竞争对手望而止步。比如恒安旗下的“安尔乐”卫生巾实施小区域经销制——即把总经销权下放到县一级城市，同时规定签约经销商不得经营同种类型的产品的另外的品牌。这一招使“安而乐”在一些县级城市的市场占有率有时竟高达80%以上，打得另外的品牌只能缩头缩脑，主要商场、超市均难觅它们的踪影。这种深度密集型的分销布局实质上也是一种“快”——让几乎所有消费者看得着，买得到。从竞争战略决策角度来讲，仅仅有如此庞大的有形“分销网”还是不够的，它更多意味的只是一种网的“数量”，还不是网的“质量”。比如卫生巾（纸）品种较多，决策需要的统计数据要细到每个网点的每个单品种的价格、出库量、销量和销售金额等。而各种商品在商场、超市与大卖场的进场价格不相同，在大都市和小城镇的销售价格也不一样。另一方面，进大卖场的商品帐期较长，10到20天都不一定可以算销售金额，只能算作出库。诸如此类的数据怎么能保证在第一时间被决策层所获悉？那就只能再造另一张无形网——“信息网”，追求另外一种更重要的“快”——信息流、物流和资金流的高效运转。
事实上，恒安集团1997年就投资300多万上了个分销管理信息系统，很重要的一个目的是使总部能够迅速方便地掌握分销系统的信息流、物流和资金流的运转情况，帮助集团快速响应市场，快速决策，真正起到分销枢纽的作用。
在物流和分销等基础管理取得较好基础后，恒安希望自己能上协同商务系统（C－Commerce）（见图表5），通过一种多企业架构同雇员、客户、股东、销售渠道和供应商进行协作，全面整合集团内外资源，提升公司的整体竞争力。
我们首先来看一组目前恒安在所有的领域所面对的主要竞争对象及其市场状况（以产品的主要城市使用率为指标来划分）：（一）女性卫生巾。宝洁（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、强生（16%）；（二）婴儿纸尿片。宝洁（53%）；（三）纸巾。金佰利（20%）、洁云（19%）、宝洁（3% ）。[数据来源：CNRS] 以上数据表明，恒安主要竞争对手几乎都是世界一流的大品牌，他们都具有对消费的人研究力强、产品研制能力强、品牌力强和商品市场操作经验比较丰富等诸多优势，恒安不“狠”能行吗？
而恒安集团发展之道所谓的“狠”，其实是一种“执著”。它不仅体现在早期实施目标聚集战略时对区域市场一个个“以点带面”的强行突破，也反映在不断通过技术创新等方式，专注做深做细同一行业（比如卫生巾产品的升级换代）；更表现在与诸多跨国公司强劲对手争锋时，毫不退让，寸土必争的企业精神和求真务实的科学态度。这一点在1999年8月一场“恒安宝洁山城论剑”的事件中演义的淋漓尽致。事件大概背景是：1998年末，恒安“心相印”纸巾已占据重庆高档纸巾市场1/3强，居市场领头羊。而宝洁继成功推出妇孺皆知的飘柔、海飞丝、碧浪、汰渍等数十个强势品牌后，决定以香港、重庆两地作为试点，于1999年推出由其德国公司生产的“得宝”系列纸巾，意欲以其“功能定位三板斧＋广告轰炸”的一贯行销模式，一统高档纸巾市场江湖。于是，两者之间市场遭遇战再所难免。恒安面对宝洁来势汹汹的挑战，从品牌诉求、广告、促销和渠道运作等四个方面实施了强有力的积极防御（见图表6），成功捍卫了重庆高档纸巾市场江湖霸主的地位。
成功跨国公司“百年老店”（如GE）的发展历史表明，寻找企业“三个增长层面”，并将三个层面业务纳入管理系统是一个企业持续成长的关键。其主要内容是：第一层面是“核心业务”，即能为公司运营提供大量现金流的业务。企业一定要通过对资源、机制等方面的构造保护好核心业务。第二层面是“成长业务”，即未来可代替核心业务的快速成长业务，它是企业可持续增长的重要保障。第三层面是“种子业务”，即公司为尝试进入一些新领域所做的风险性投资，最大的作用为企业的未来发展投石问路。二十多年来，国内许多企业之所以“昙花一现”，一个很重要的原因是“三个业务增长层面”的安排没有做，吃了“上顿不管下顿”；或者是做了，但没做好。
非常能说明恒安集团竞争战略“稳”之道的是其为缔造“中国顶级家庭生活用品制造商”所精心安排的相关多元化产业高质量发展战略业务管理系统上，它奠定了“百年恒安”可持续发展的制度化基础。（见图表7）
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（2000-07-12, 《销售与市场》2000年第一期，作者：王军）
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