综上分析可知，当前零售企业所面临的经营压力绝不仅只是表面上所看到的竞争对手增多、人力成本普遍上涨、门店租金上涨、营销成本上涨等问题那么简单，这些压力的背后，是企业所处的产业位势落后，从事的业态过于单一，运营系统专业水平不足等多重问题所导致的。就此，笔者结合亲身参与的多个零售企业的二次创业变革、战略转型的咨询案例，给出强势、明道、优术的解决提案。
势在中国哲学中有三种含义，儒家讲名正言顺，势是至高地位带来的位势;法家研究法术势的关系，势是立法执法的权势;纵横家推动国家间的关系重组，构成竞争对抗的势力。从上述三种对势的含义的描述我们显而易见，势其实就是企业在产业链内基于某一些独特或强大的资源、能力、位置，而在市场之间的竞争中获得的有利话语权。
零售企业怎么样才可以通过在产业内占据有利的位势而在竞争中占尽先机，仗势欺人，获得战略上的优势?具体来说，企业一定在产业内关注如下几个维度的问题：
一是国际产业大势：对企业所处产业的国际政治、经济、文化和科技等外部环境进行研究，分析判断国际产业高质量发展趋势为企业带来的机遇与威胁。如全球一体化趋势带来奢侈品牌、各领域顶尖品牌的全球性流通，就给拥有前瞻性战略眼光的零售企业带来了许多发展机会，而大量外资通过股权收购等形式控制中国大型连锁零售企业，则是对中国零售业的一种潜在威胁。
二是国内产业趋势：对企业所处产业的国内政治、经济、社会文化和科技等外部环境进行研究，分析判断国内产业发展的新趋势为企业发展带来的机遇与威胁。如中国城市化进程的大肆推进，就给了许多零售企业外延式扩张机会;而汽车保有量的不断增加，给了城郊商业很大的发展空间;政府阶段性的银根紧缩，对许多商业地产开发公司能够带来巨大的资金压力等。
三是竞争对手走势：与国内外标杆企业进行分析对比，明确自身在体制、机制、资源条件、管理能力、人才结构、研发实力和运营能力等方面的优劣，以明确自身产业位势提升的可能性。
如笔者曾经服务过的一家国有零售企业，虽然管理层拥有做强做大的决心，无奈作为国有控股的商业企业，企业在体制上受到极大的限制，因此在体制进行变革之前，企业只能进行内部运营技术的优化;而服务过的另一家西北地区区域领导品牌，该公司在本省拥有无可比拟的竞争优势，但对比万达、宝龙、万象城等这一类全国性标杆企业，全国性扩张战略显然不符合该公司经营现状，但类比辽宁大商、山东银座、湖南步步高这类企业，企业未来发展趋势就比较明显：产业格局构建上一般要囊括地产+商业+资本运作三种业务。
四是自身公司的市场位势：通过对自身的资源和能力的梳理，明确自身核心能力，判断企业能否占据制高点。如B百货，一家沿海城市拥有悠久历史的小盘股零售上市企业，其优势在于其在区域市场的品牌影响力及作为上市公司的融资能力，作为稳健型企业的代表，该企业拥有稳定的现金流，良好的融资记录及信誉;该企业的劣势在于企业的人力资源结构及专业化运营管理能力不足。对这类企业而言，拥有庞大现金流，可以考虑向商业地产投资开发延伸，但由于人力资源结构及专业化运营管理能力不足，因此不太适合进行跨区域连锁扩张，综合分析，结论很清楚，该企业适合进行区域多元化发展战略，而非跨区域单业态发展战略。
五是相关产业发展态势：结合企业自身的资源与能力条件，明确现有产业结构调整的方向(如进入什么新领域、退出哪些产业、在哪些领域大力发展扩张等)，以某零售集团W企业为例(如下表)，
该公司既有百货、超市、购物中心等业态，同时也有商业地产投资开发业务，在观察到近几年商业地产的发展态势，同时结合企业的实际资源状况之后，企业果断对公司的产业结构进行调整，将商业地产投资开发作为企业的主营业务(明星)，作为企业未来发展的重点;将购物中心业态作为未来的发展业务(问号)，将百货作为企业当前的优势业务(奶牛)，将超市、广告、酒店及小额信贷业务作为企业的配套补充业务(瘦狗)。在进行整个产业结构重新定位之后，企业即从组织架构到人力资源结构、经营重点等进行了重新设计。
在企业变革初期，内外部也许都看不到企业发生的细微变化，但在企业变革到一定程度的时候，市场会发现该企业已经焕发出一股全新的生命力，同时已经拥有新的持续的竞争优势，当前市场上大量的明星型企业，无不是经过这些痛苦的蜕变而来的。
道家讲上善若水，道不是强权而来的影响力，而是无为顺势而来的治理能力;儒家探求天人合一，道是顺应天时，借助地利，实现人和的规律。我们所说零售企业二次创业变革的道，指的是企业基于自身产业位势、业务结构的设计，为获得最有利的市场地位及发展空间而选择的战略发展路径。
这种战略发展路径一定是基于企业的优势、特长及整体发展战略，具体需要规划包括业务区间、发展时间、地域空间三个纬度的内容，即基于当前经营环境，企业规划在什么时间、哪些区域，发展哪些业务。
如上述提及的某沿海城市B百货，其优势在于品牌及融资优势。在给B百货提供战略咨询的时候，我们对当地的市场环境进行调研分析发现，B百货所处的省份南北部零售市场差异化较大，而B百货总部所在的省城地处该省北部;B百货拥有很多年的经营历史，同时总部及核心市场份额也都集中在北部地区，因此该百货在省城及北部周边县市的品牌影响力及优势非常明显。
但我们对该企业未来三年发展战略进行诊断的时候发现：在发展区域规划方面，B百货把企业未来发展的重点区域设计为省南某发达城市，目的是通过占据省内二个城市制高点来达到辐射全省市场;但我们在对省南多个城市调研发现，包括省南该发达城市在内，多数公众(包括政府、开发商、顾客、供应商)对B百货的认知度及认可度都不是很高，如果按B百货的战略继续执行下去，可预见B百货未来的发展压力不小，所谓有势之道谓之畅道，无势之道谓之荒道，企业在省南没有相应优势及根基，想一下子从省北向省南做战略布局，竞争压力将可想而知。
因此我们给B百货做战略规划时，重新提出了聚焦概念，建议B百货先从省北地区做起，先做大，再做强，先让企业自身规模达到一定程度，再向省南乃至外部区域扩张。
在业务区间设计上，B百货制定了双轨发展模式，即一方面以购物中心、百货、超市等商业运营为主，一方面以商业地产投资开发为主。在我们接触到B公司的时候，公司除了在当地经营有一些百货、超市、购物中心等项目外，公司还在北方某省会城市通过私人关系参与了一个城市综合体的开发，从业务组合来看，商业运营+商业地产投资开发似乎与B百货自身拥有通畅融资渠道的优势相吻合，但从企业在省北地区的品牌影响力来看，其实B百货的城市综合体开发项目应该聚焦于省北周边县市，而非不远千里跑到北方去开发，异地投资开发的政策风险、管控风险、开发成本等都不小。因此我们给B公司提出的聚焦战略，核心也是解决企业资源过于分散的问题。
零售企业二次转型变革中的明道，不仅需要企业明确自身的发展区域或发展业态，更需要企业对资源、能力、模式、竞争强度、市场需求等进行综合考量，而衡量企业发展之道是否合理，核心标准就是：
法家的法术势关系，术是立法争论与执法冲突中的权术与技术，术偏术逆会带来法废与势衰;儒家讲中庸之道，孔孟讲做人做事的方法与技巧，纵横家的关系重组，也讲究大量的技巧谋略。这里所说的优化、规范之术，是指企业的运营体系及运营技术的优化。在零售企业转型及变革的过程中，除了上述的强势、明道等战略层面的转型应对外，真正决定企业能否成功转型的关键，还在于企业在制定一个明确的方向及战略发展路径之后，是否有能力成功实现、施行战略发展路径。
笔者曾参与多家大中型零售企业的战略变革咨询，据我总结，多数企业属于随波逐流型，即环境变化后被逼着变;少数企业属于且战且走型，即应变而变，但反应节奏上总是慢别人一拍;只有极少数的企业属于英雄造时势型，很早就意识到市场环境的变化，能主动发现变并引领变。
然而，就算是那些英雄造时势型，很早就拟定了明晰的转型战略，但如果没有良好的运营体系去支撑，许多美好的战略也就犹如空中楼阁。笔者服务的某家零售企业，五年前就提出一体两翼发展战略，即以商业(百货、购物中心)运营为主体，以商业地产投资开发、金融创投为两翼，照理说五年前不管是商业地产投资开发，还是金融创投、市场环境，都存在着无数的机会，然而截止今年为止，该公司的主营业务仍然还是商业运营为主。我们向企业高层请教战略没有得以贯彻实施的原因，结论是：没有合适的人。其实，对该公司来说，制定一个优秀的战略却没有得到很好的实施，其原因绝不仅止是因为没有合适的人，很大原因是该企业没有将战略制度化，即战略制定后就束之高阁，没有得到贯彻、施行，比如，在战略制定清楚之后，有无明确的时间推进安排?有无对战略进行分解?有无相应的实施策略及检讨保障措施?有无量化的衡量指标等等。
如何才能在战略制定清晰后通过运营体系的构建予以保障?具体来说，主要包括几个方面：
在企业变革转型战略制定清晰之后，为保障战略的有效实施，首要工作就是对原有组织架构进行彻底性的重构(把原结构解体肢解还原成每个局部的基本原始单位，再把每个局部的基本原始单位重新组合，构成一个全新的、不同于以前新物体结构)，其目的就在于通过对原组织架构的颠覆，重建一个符合企业战略发展需求的新组织架构。影响组织架构重构的重要因素有：
1)专业化原则：战略对相关职能的专业化需求，如公司原主营业务为零售业，新战略规划中将商业地产投资开发作为企业未来的主营业务，则新组织架构上就必须增加土建工程、资金管理等部门;如企业原来门店数量不多，新店选址基本上由老板直接看，但门店多了以后，组织架构上就需要增加选址拓展部门，以确保对新市场调研、选址拓展的专业性。
2)可行性原则：组织架构设计除了遵循专业化设计原则外，还必须考虑到可行性问题，如地处县级城市的某百货连锁企业觉得各门店的定位、动线规划、品牌组合等需集团专业部门进行统筹安排，因此就在组织架构中的集团职能部门内增设了一个调研规划部，但在实际落地时发现这种复合型人才在县级市很难找到，有合适的人也不愿意到县级城市来，最后这种职能无法独立成立一个部门，只能由其他部门承担。
除了组织架构的调整外，战略转型最核心的工作之一就是人力资源结构的重构问题，我接触过不少企业，在业务、商业模式都已经发生了巨大的变化，但企业还在用原来业务的员工，美其名曰：用生不如用熟，殊不知不同业态背后的运营系统、知识结构完全不同，线;对业务专业熟悉，而非对脸熟悉。
衡量人才结构到位与否，标准不是主观上感觉企业是否兵强马壮，也不是看员工的平均学历多高或工作年限多长，而是需要结合企业战略转型需求，看人才结构与业务发展是否相匹配，在组织架构定位清晰之后，部门设计、岗位编制、职责职能、权限划分、对各岗位的胜任力要求及标准等均是保障人才结构符合战略发展需求的重要指标。以岗位编制为例，从当前人工成本持续上涨的整体运营环境来看，缩减编制应该是所有企业都在考虑的问题，但一方面迫于竞争的压力，许多工种的专业化、精细化程度越来越高，这又需要企业确保相应的岗位编制以保障服务的品质，这种矛盾下，是通过减少编制加强培训，还是通过保持编制进行人才汰换都是企业需要考虑的问题。
一般情况下，结合企业战略变革幅度，企业可以对公司的人力资源做如下调整：针对人才素质(如学历、年纪、身体素质等)不足问题，可以通过调整性(汰换、优化)规划予以解决;针对人才能力(如专业知识、经验、技巧等)不足问题，可以通过培训提升予以解决;针对人才类别(如新业务需要新岗位、新职能等)缺失问题，可以通过再造、新招等方式予以解决;针对人才领域(如从商业到地产，从地产到资本)缺失问题，需要通过转型性规划(整体吸收或收购获取人才、团队)来解决。
从企业的战略变革角度而言，在人(人力资源结构)的问题解决之后，核心需要解决的就是设计一套管控制度，以便为企业在处理人、事、财、物等各方面有具体的执行标准及行为准绳。在企业变革之前，许多零售企业日常的管控制度基本上都已经融入到企业日常经营行为之中，但是在企业变革之后，面临全新而复杂的业务模式、经营环境，企业的许多管控制度需要做全新的调整及修缮，否则就会给公司能够带来利益损失及严重的影响。
在这里，用的是管控制度，而非管理制度，目的是强调在战略转型变革中，面对全新的商业模式及经营环境，核心是要把主要风险控制好，而非不分轻重缓急什么都管，什么都理。企业核心的管控点主要在五个方面，即运营方向、运营能力、运营行为、运营风险及运营结果管控。运营方向主要考虑战略因素、资金资本因素;运营要考量能力、文化、资源;运营行为主要考量业务过程、作业标准、协调行为;运营风险管控重点应考量重大投资、质量、安全、声誉公关等;运营结果管控主要考量目标任务、业绩指标等。
具体来说，衡量管控制度最重要的原则就是所有人、事、财、物都能够做到有法可依，有章可循，有标准可参照。如人力资源管理制度里面可细分为：编制、权限、招聘、培训、考核、薪酬福利、考勤及请休假、员工关系、奖惩、离职、离任、企业文化建设等，涉及人力资源的任何一个问题，都可以在人力资源管理制度手册里面找到答案。
如果把市场经营比喻成一场战争，企业比喻成一支军队，那企业的组织架构就是军队的军种与军级编制，人才结构是军人的兵种与素质，管理制度是军队的纪律与行为法则;而运营技术，无疑就是战场上调兵谴将、统筹兵马粮草、前线后勤等实际作战的技能与技术。
运营技术的强弱、运营水平的高低，不但直接影响到企业的经营效率，对企业变革转型期的影响也不言而喻。以二家企业为例，甲公司的经营一贯以精细、周密著称，一直把不做就不做，一做就必做精品当作企业运营的最高原则与准绳，因此这家企业在业内的运营水平有口皆碑，在该公司进行战略转型，尝试进行跨业态延伸经营的时候，业内人士纷纷看好，做事那么认真负责的企业，新项目也一定不会出问题;而乙公司一贯以战略布局见长，习惯了人治而非法治，粗线条、抓大放小是企业的一贯作风，因此其运营能力一直为业内所诟病，在企业尝试着进行多元化经营的时候，业内的普遍观点是这家公司，又要开始砸钱、又要开始忽悠了。因此，运营技术的高低，会成为影响战略转型能否成功的主要的因素。
在笔者看来，在企业战略变革期，最核心的运营技术莫过于年度经营方针、计划、预算的制定工作：年度经营方针的制定，涉及企业战略的分解与实施，涉及到企业定位及年度经营重点的确认，涉及到企业方方面面工作的盘点与梳理;年度经营计划的制定，涉及企业的所有部门，涉及企业的过去、现在及未来;年度经营预算的制定，涉及各部门工作规划及收支计划，涉及企业人、事、财、物的管控。
可以说，年度经营方针、计划、预算的制定工作，是公司运营管理中提纲挈领式的大事，是公司参与市场之间的竞争、内部持续优化管理的战略蓝图。从年度经营方针、计划与预算的制定步骤来看，具体可分为外在环境分析、内部资源分析、当年经营绩效检讨、来年经营目标与策略方针提出、各单位年度经营计划提报审核、各单位年度经营预算提报审核、公司整体年度计划与预算汇编、年度计划与预算执行的跟踪与考核等。
在当前政治、经济、文化、技术等环境均在出现重大变化的背景下，零售企业的战略变革，既要面对外部环境风云变幻带来的影响和压力，又要面对企业内部优化调整引发的冲突和波折，转型和变革的难度可想而知，零售企业只有认清形势，把准方向，控制好转型节奏，在维持企业当前经营优势及经营重点的前提下，统筹兼顾好短、中、长期工作重点，坚定信念，勇往直前，才能在行业大变革的历史潮流中有所作为。
