一方面，有些企业家认为这些工作与他们的经营关系甚远，调查研究、宏观决策是政治家或专家学者的领域，这些抽象的概念不如实际赚钱来得实在。
另一方面，尽管一些企业家明白战略的重要性，但他们常常借口说周围环境一直在变化，制定的计划要一直修改，因此他们往往不重视长期规划。
企业固然需要依靠利润来维持运营，但经营主要关注具体、微观的问题，而战略则涉及宏观问题，即公司发展的方向。
有一句广为流传的谚语：“不努力并不可怕，真正可怕的是沿着错误的方向努力干。”
这充分凸显了战略的重要性。在竞争非常激烈、商海茫茫的环境中，如果方向错误，一切努力都将徒劳无功，如同盲人骑瞎马，夜半临深池。
企业经营成败的其中一个主要的因素是看其战略选择是否科学、合理。企业的整个经营活动能否实现高效目标，重点是其战略选择。
如果战略选择出现失误，那么企业的整个经营活动将遭受重创。因此，企业战略是决定其经营活动的重要和关键因素。
企业战略是企业为实现自身理性目标而进行的重要决策。战略着眼于未来一至五年的规划，而经营计划则仅关注下一年度的具体计划。因此，战略具有前瞻性特征。
企业战略是公司实现其生存、盈利和发展目标的重要保障。若战略选择不当，可能会引起企业目标难以实现。
企业战略是企业长期高效发展的基石。企业要实现长期高效发展，第一个任务是做出正确的战略选择。若战略选择出错，企业即使在某段时期内充满了许多活力，但最终可能仅仅是短命的企业，无法成为百年老店。
在确定了公司的战略定位和发展策略后，企业的整体运营价值链的所有的环节一定要按照公司既定的战略规划方向来进行系统的规划，以确保最终能体现公司的战略定位和策略。
如果没明确的战略作为指导，企业内部各个运营环节就会缺乏准绳，没有具体做事的标准和评价指标，最后导致混乱的运营格局。因此，企业战略是企业保持活力和有效运转的重要保障。
在现实经营活动中，企业要发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥则需要在战略中充足表现自己的比较优势。因此，企业应该依据自己的比较优势来制定相应的战略，以充分的发挥自身的优势并实现企业的可持续发展。
对于一个企业来说，其资源是有限的，因此战略规划的核心在于对资源进行高效分配，以避免浪费和低效使用。
如果没有战略规划，公司将缺乏对资源使用方式的清晰认识，导致常常会出现四处救火的情况，最终也许会出现关键环节缺乏可用资源的情况。
另一方面，当公司做系统性的战略规划后，基于对内外部环境的了解，能做出明智的决策来选择公司的竞争范围。
这将有助于解决诸如“市场区域范围应有多大”、“产品线应设计几个”等问题，从而将公司资源聚焦使用，实现投入产出比的最大化。
企业战略是指导企业以及它所有员工行动的纲领。企业负责人需要遵循什么准则来安排企业的日常经营活动呢？
答案是只能依据企业战略。企业的日常经营活动必须要服从于企业战略，任何人都不得随意更改已经决定的企业战略。
因此，若企业没有一个作为行动纲领的战略，就会出现企业领导人随意改变企业经营活动战略的情况，导致企业的经营活动无法有效约束，从而缺乏有序发展的保障。
在当今高度变革的时代，企业战略对于实现愿景目标至关重要。然而，面对战争冲击、贸易萎缩、经济低迷、科技爆炸、管控加强等一系列严峻挑战，几乎所有企业都面临着战略调整、快速分解、快速落地、即刻见效的压力。
为了确保企业新战略能快速见效，新战略的快速实施和落地成为关键。正如美国著名管理学家托马斯彼得所言：“一个合格的战略，假如没有有效地执行，会导致整个战略的失败；有效的执行不但可以保证一个适合的战略成功，而且还能挽救一个不适合的战略或者减少损失”。
战略执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化和行动计划管理方法，将战略决策转化为具体结果的能力。
在战略规划阶段，主要工作包括对行业趋势的研判、系统性的规划以及共同创建企业愿景。这些关键环节的实施并不是特别容易，需要精细的策划和决策。
在战略解码阶段，主要任务包括实现战略共识，目标分解，任务落实，绩效考核以及激发鼓励措施设计。每一个环节都是专业性极强的模块，要专业知识和技能进行解码和实施。
在战略执行阶段，工作重心转向对进程的监测，员工能力的提升以及过程的精细管理。此阶段是战略落地的重要组成部分，需要持续关注并优化执行过程。
可以说，企业战略落地是一个循序渐进、一直在优化的过程。其中，“战略解码”这个环节是关键的一环，它连接着战略规划和战略执行，对于整个战略的快速、精准落地具有决定性的作用。
战略解码是一种有效的工具，旨在将公司战略转化为具体的行动。通过澄清、描述和分解战略，战略解码将战略转化为可操作的任务，确保所有部门和员工了解并执行正确的战略。通俗地说，战略解码包括明确“要做什么、怎么去做、由谁来做”这三个关键要素。
从上图能够准确的看出，战略解码过程中将面临巨大的挑战，包括理解顶层意图、了解中基层困境、对接核心管理者、聚合一线执行者，以及运用方法论解构上层战略，并提供具体的工具方法协助基层员工执行等。
企业战略落地是一场硬仗，而战略解码则是其中的重中之重。只有通过有效的战略解码，企业才能将战略转化为具体的行动计划，进而实现战略目标。
因此，企业应该格外的重视战略解码工作，投入充足的资源和精力，确保战略落地取得成功。
为了确保在2024年的开局之战中取得成功，需要采取以下六大保障措施。这些措施可以概括为三个到位和三个支撑。
首先，三个到位是指为组织注入动力，并确保该动力能够持续激荡和发挥组织活力。在计划层面上，这表现为权责到位、考核到位和激励到位。只有当每个员工明确自己的职责和权力，并接受相应的考核和激励，才能使组织运行更加顺畅，发挥出最大的活力。
其次，三个支撑是指为实现既定的目标，需要配置和倾斜相应的资源。在管理层面上，这表现为人才支撑、文化支撑和系统支撑。只有当组织拥有足够的人才储备，形成积极向上的企业文化，并建立完善的系统来支持运营和发展，才能使组织更稳定、有序、高效地向前发展。
只有充分做好这三个到位和三个支撑，才能确保战略落地执行取得实际效果，并达成既定的经营指标。
这将为战略目标的实现提供必要的财务数据和成果支撑。因此，我们一定要格外的重视这些保障措施的实施，为组织的未来发展打下坚实的基础。
在当今高度变革的时代，企业应具备迅速应变和敏捷行动的能力。可采取以下三个步骤：
第一步，为了充分理解并贯彻执行上级的战略意图，企业管理者应热情参加企业战略的制定过程。
第二步，一旦企业战略规划得以确定，管理者应立即进行广泛动员，随后进行战略解码，以确保企业战略能够准确、迅速地传达到各个层级。
第三步，在执行计划阶段，要按照“三个到位”和“三个支撑”的原则进行查漏补缺。同时，要关切关键任务的人员赋能问题，并提前做好相关规划。
共识是战略落地的基石，也是至关重要的第一步。然而，需要澄清的是，共识应该是关于战略意图、目标、原则的，而不是关于观点的。
由于不同的人可能因为角色、经历和追求的不同而产生不同的看法，因此观点很难达成完全的共识。但是，目标是能轻松实现的共识。
要达成共识，需要在长期战略规划会议或年度规划会议上构建深层次的共识。这包括制定可执行的短期行动计划，并号召全体高管完成公司战略承诺。
具体的做法应该是自上而下地推动公司的高层管理者形成统一的宏观战略思路，明确解决公司组织文化基因、发展趋势、发展节奏、资源配置等战略基本问题。
例如，公司老板可以召开战略会议来阐述今年的战略意图，也可以向全体员工发送内部信来解释战略，还可以编写战略白皮书或手册等。不仅在公司的层面上进行讲解，还需要在各个部门层面进行讲解。平时人力资源部门也应该不断强调这些战略内容。
在这个方面，我们大家可以学习的团队共识构建方式，不断宣传和讲解战略，以形成全体员工的共识。
为了激发关键岗位角色的变革意愿和创业热情，我们应该树立拥抱变化的积极心态和管理意识，并在自下而上的动员工作中做好相应的工作。
为了实现自下而上动员，核心团队应参与到战略讨论中，通过共同创造的方式去参加了。参与是达成共识的关键，只有当员工感到拥有参与感时，他们才会产生主人翁意识。
共创的价值在于让每一个人都能充分表达自己的想法并被看见。尽管最终决策可能由领导做出，但这个结果是有员工参与的结果。因此，我们应该重视员工的参与和贡献，以此推动战略的顺利执行和实现。
通过对战略目标的宣传和传达，我们可以确保所有员工都明确了解公司的战略重点和目标。接下来，我们需要对这些目标进行分解和细化，以便将其转化为可执行的具体任务和行动计划。
以一家希望使其产品家喻户晓的公司为例，仅仅提出“让产品家喻户晓”这个方向是远远不够的。
这个目标需要被转化为更具体、可衡量的目标，例如：在接下来的一年内，我们希望达到多少的宣传覆盖率？我们期望客户咨询量达到多少？如何衡量我们的宣传效果？我们计划通过哪些渠道进行宣传等。
在确定了具体目标之后，我们还需要从时间维度对其进行拆解。例如，如果公司的战略是未来三年内让产品家喻户晓，那么第一年、第二年和第三年分别要达到什么样的目标？哪些是我们在短期内需要完成的关键任务？哪些是我们在长期内需要实现的目标？
此外，我们还需要从组织架构维度来考虑如何实现这些目标。例如，我们可以根据不同的业务部门和岗位，将目标进行拆解和分配。我们需要评估现有的资源和人才是否足以支撑这些目标的实现，如果不足，我们需要进行哪些调整或补充？
这里向大家推荐一个实用的工具——OKR，它可以帮助我们将战略目标拆解为可执行的具体目标和关键结果。通过明确的目标和关键结果，团队可以更好地聚焦在重要事项上，并且能够更好地跟踪和评估进展情况。
此外，实施科学规划亦至关重要，这不仅涉及规划的合理性，更关乎责任到人。任何一个人都需像军队般严肃对待，将任务落实到各自的考核指标中。
无论是公司领导，还是基层员工，均需要在战略目标分解后作出承诺。毕竟，每位员工都承载着战略实施的责任。一些企业可能认为高层团队的责任显而易见，无需采取这种承诺形式。然而，正因高层团队身居要职，才更应率先垂范，激发全员对战略实施的重视，汇聚整个公司的力量。
若无执行力，便无竞争力可言。若不解决执行问题，任何美好的愿景都只会是虚无缥缈的幻影。
根据研究显示，高达85%的管理团队在每月讨论战略的时间不到一小时。这种情况可能导致大多数公司的战略无法有效实施，其根本原因在于缺乏充分的沟通过程。没有投入足够的时间，如何确保战略的顺利执行？
以一个具体的例子来说明，假如今年公司明确了营收目标为1个亿，并且已经完成了策略的共创与共识。然而，如果没有在后续过程中持续进行跟踪和调整，仅仅依赖年底的验收来达成目标是不现实的。
那么，如何进行有效的过程执行？定期的会议对过程对齐十分重要，可以采取周会、月会、一对一等多种形式，目的都是进行沟通和及时反馈。
这些会议形式对于大多数公司来说并不陌生，关键在于会议的内容。在跟踪过程中，应关注目标执行过程中的卡点、风险、需要的支持，以及团队对于目标达成的信心状态。然而，许多公司将过程管理误解为对目标进度的简单监督。
通过这些问题，我们大家可以更好地监测团队在目标执行过程中的状态和需求，并及时调整策略和方法，以确保目标的顺利实现。避免只注重形式而忽略内容的，将时间和精力集中在围绕目标和策略的讨论上，而不仅仅是汇报进度。
过程做成了监督，就会产生天然的对抗，过程管理是沟通，是高频率高质量的及时反馈。
通过有效的过程管理，可以实现上对下的沟通和反馈，以及下对上的沟通和反馈，从而促进更好的沟通和协作。
有些管理者习惯于将去年的目标计划稍作修改便作为今年的目标，却并未察觉到这种做法的局限性。其最终的原因在于，他们没有进行深入的复盘，从而无法发现并解决问题，避免重复犯错。
为了做好复盘工作，有几个关键步骤需要注意：首先，要设定清晰明确的目标；其次，要客观地还原事实；接着，要进行深入的缘由分析；最后，要制定可落地的措施。
以一个具体的例子来说明：年初设定的目标是完成1000万营收，并且有明确的OKR。现在已到本周，预期应该完成200万的营收，但实际只完成了100万。
此时，及时进行复盘变得至关重要。需要分析上周完成了哪些工作、取得了100万的营收，并探究是什么问题造成了100万的缺口。在深入分析主客观原因后，需要调整策略、投入必要的资源以赶上进度。
通过持续的周、月、季度的复盘，可以及时总结经验教训、纠正偏差、调整策略，并对目标的达成起到保驾护航的作用。
在这个过程中，如果能形成自我觉察的习惯，将有利于逐步形成自己的做事方法论，对于个人成长具有积极意义。
在财务层面，需要有经营意识。这在某种程度上预示着财务专员不仅要关注公司的账目和资金流动，还有必要了解公司的业务和战略，热情参加公司的经营决策，以及预测和评估公司的未来财务状况。
通过这样的形式，财务专员可以更好地为企业来提供支持和建议，帮助公司实现其业务目标。
在客户层面，需要强化营销创新。这在某种程度上预示着企业要不断探索新的营销策略和手段，以吸引和留住客户。
例如，可以通过社交媒体、电子邮件、短信等多种渠道与客户保持联系，了解客户的需求和反馈，并提供更好的产品和服务。此外，还可以通过举办活动、推出优惠促销等方式吸引新客户，提高品牌知名度和市场占有率。
在运营层面，需要完善项目管理。这意味着企业需要制定详细的项目计划和流程，并确保项目的执行和完成符合预期。通过完善项目管理，可以提高项目的效率和质量，减少成本和风险，并确保项目的成功实现。
在学习成长层面，需要植入变革管理、非职权影响力。这意味着企业要一直学习和成长，以适应市场的变化和竞争的挑战。通过变革管理，可以推动组织的变革和创新，帮助员工适应新的工作环境和技能要求。
同时，通过非职权影响力，可以建立良好的领导力和影响力，推动团队的合作和发展。通过这种方式，能大大的提升企业的竞争力和适应性，实现可持续发展。
一年之计在于春，而春的生机勃勃、春意盎然离不开冬的孕育。枪声即将打响，战略执行落地，打好这场硬仗势在必行。
