没有好的组织，再好的战略也无法落地。上到企业领导者，下到普通员工，都应该时刻关注组织发展的问题。
大家好，今天要和大家伙儿一起来分享的是组织发展的核心思路，主要是我这些年总结出的一些工作经验，希望能在组织发展方面为大家带来一些启发。
一类是事务性HR工作，例如招聘、薪酬调整、培训、员工关系等； 另一类是战略性HR管理，例如引导业务战略规划、促进战略转型、调整组织架构与模式、提升组织效能、推动组织创新、重塑企业文化、提升企业凝聚力等。
事务性HR很重要，但咱们不可以只停留在这个层面，否则只是低头看路，战略性HR也要是我们的工作重点，两者不可偏废，要有机结合起来。
这场疫情对所有企业的整体经济环境都带来了巨大冲击，HR一定要去想如何支持业务做好战略规划和转型，甚至企业创新，以应对这场冲击。
同时，HR在支持业务调整、改变经营战略时也要思考怎么样提升组织效能，特别是在成本压力更大的时候，因为组织对效能的要求会更高。
在疫情下，员工可能会因为企业面临的一些暂时困难失去信心或感到迷茫，那么在这样一个时间段通过重塑企业文化，提升企业凝聚力，也是HR的一个工作重点。
组织发展变革（OD，Organization Development），有时我们也会称之为Change Management，变革管理，也可以叫组织发展、组织发展变革、组织发展创新或变革创新等。
在这个变化过程中，有很多组织发展变革的例子，例如业务流程的优化、新系统实施、新业务战略、新业务模式、企业架构重组、员工观念和行为改变、公司文化重建等等，在OD（组织发展）理论中我们叫做“干预手段”。
这些干预手段可以分成两类。一类是改良性的，叫精益求精，在原有基础上不断去完善；另一类是改革性的，是推倒重来，把原有的总系统打破，重新建立一个新的组织发展系统。
不管是改良还是改革，都是组织发展变革的重要手段，谈不上哪一种更好。更多的要考虑企业自身的情况，在相应的时间到底有咋样的需求。
根据多年的实践以及对组织发展理论的研究，我总结出了一个组织发展变革的模型——CHANGES模型。
这个模型概括了组织发展变革中7个很重要的核心元素，它们共同构成一个整体：Capability（组织能力），Hierarchy（组织架构），Aim（宗旨使命），Norm（文化规范），Goal & Strategy（战略规划），Emotional Engagement（凝心聚力），System & Process（制度体系）。
因此，我们应该用全局思维去看待，让7个元素同向发力，才能一同推动好组织的发展变革，才能避免头痛医头、脚痛医脚。
具体来说，就是以战略规划为方向，宗旨使命为基石，围绕这两者去推动组织能力提升，提高组织架构的有效性，完善制度体系以及企业文化，最终发挥凝心聚力的作用，激发更多组织成员的智慧，以更多的共鸣推动组织整体的发展创新。
战略决定企业的方向，在7个核心要素中处于最高层地位，它是与环境变化最紧密相关的元素。因为企业是根据外部环境或者市场的变化来确定自身的经营领域，依据自己资源和实力选择自身的经营范围。
在这个过程中，战略规划要帮企业形成自己的核心竞争力，就要通过差异化取胜。差异化就是我们的产品、服务、品牌等各方面在目标消费者或目标顾客心目中，与竞争对手有什么不同，也就是顾客为什么选你，而不是选你的竞争对手。
企业一般会规划未来3—5年的战略，然后每一年把战略分解为当年工作重点。同时，从CEO到管理层，再到中层和一线员工，层层分解，并且让员工理解。
当然，公司能够根据现实需求对战略规划做调整，比如面对这次疫情，就不需要等下一个周期3M也是聚焦起步的，现在已经很大了。3M在这些领域取得成功，得益于企业的创新，以及缺乏专家型竞争对象。再调整战略规划了。
战略规划会议通常由CEO和总经理来主导，HR可以参与战略规划工作坊，帮助引导讨论，并推进讨论结果落地。
讲战略的时候，首先要分析外部环境，包括政治、经济、社会、技术、环境、法律这6个因素对组织的影响。
这个步骤也可以叫环境扫描，就是从不同维度去发散思路，分析外部环境对组织的影响。
我们可以看一些关于中国市场或者是国际市场未来大趋势的调研，然后在这些大趋势中去寻找机会。
其实我们每一天都在感受着大趋势。比如在这次疫情中，虚拟工作环境、远程办公其实慢慢的变成了常态。
疫情的冲击只是让大趋势里面的某一些趋势发展得更快，或者某一个趋势在很短的时间里更快爆发。
O2O（Online To Offline，在线离线/线上到线下）模式我们都很了解了，疫情会让实体与电商融合这种商业模式加快发展。最近某企业就要求全员微商，在网上引发了热烈的讨论。
另外，疫情期间，口罩脱销，所有生产口罩的企业可能今年销量会大涨，包括很多消毒用品、保健用品企业，肯定又是一个井喷式的发展。特别是中医中药产品和服务，配合近期国家在立法层面的推动，相信会有很大的发展潜力。
当我们看到政治、经济、法律、技术、社会、人文等环境发生一些大的变化的时候，这些大趋势会给我们的公司能够带来什么样的商机呢？
我特意强调机会，是因为OD的其中一个重要理论体系特别强调积极心理学在OD的应用。积极心理学强调的是人的内在积极力量与群体、社会文化和外部环境的共同影响和相互作用。
在积极心理学的基础上，有一个很重要的理论体系叫做欣赏式探询，也叫“正向提问”，强调的是关注组织的优势和机会，会使人的情绪处于正能量中，从而获得能预见和激发组织的能力，开发更大的潜力，让我们的想法和思路更有创意。这也是欣赏式探询这个理论体系很重要的核心思想。
这完全有别于传统解决实际问题的方式。传统的解决实际问题的方式是：看到问题后，会强调困难在哪里，我们有什么差距，要如何去解决困难。
但很多时候，这种传统方式出来的解决方案是比较平庸的。并且，人在关注困难、关注差距的时候，情绪往往是负向的，而负能量情绪会束缚我们的创意。
接下来，我们讲一下与欣赏式探询相匹配的战略规划工具：SOAR（Strengths组织优势，Opportunities市场机会，Aspirations愿景目标，Results成果衡量），强调在做战略规划的时候，共同发掘组织优势，共同探索市场机会，一同探讨能激发整个组织热望的愿景目标，并就如何衡量成果达成广泛共识。
建议大家花10到15分钟的时间，静下心来思考中国未来十年的大趋势，会给你的企业会带来什么样的机会？面对大趋势，你的企业有咋样的优势？
如果把这两者结合起来，你可能就会看到一些新的战略方向，或者新的一些商机。
战略方向定下来以后，就要依据战略方向确定业务模式，细分目标市场，思考以下问题：
你能为目标市场提供啥样的产品和服务？ 市场通路怎么样？ 要如何去触达你的顾客？ 你的资源和优势是什么？ 你给客户的价值主张是什么？ 你可以帮助客户解决什么样的痛点？ 你能够为客户创造什么样的新的价值？ 在这样的一个过程中怎么来实现差异化，怎么样确定业务模式，如何让战略落地？
当然，考虑业务模式时要考虑到成本结构和收入模式，有很大的可能性牵一发而动全身，一定要从总体来看。
举个例子：在疫情之中，企业让员工在家里自己做微商，简单看是业务模式发生了改变，市场通路从原有的线下店面变成了线上的微商。
但是如果这个通路发生改变，目标市场定位是否也会发生改变呢？提供的产品和服务也会不会跟着改变？由此而产生的成本结构或收入模式是否也会发生改变呢？
组织能力，包括组织人员的组成和配置，也包括战略性和关键的技能，例如：组织的数字化能力，组织的学习能力及变革创新的能力。
通过培训是否能解决组织能力的提升问题？当然，但培训是其中一种解决手段。我想说的是，我们大家可以不仅仅局限于培训本身，还可以把培训变成商业应用的干预手段。
比如，通过行动学习（Action Learning）方法去做创新的孵化，可以把培训转化为行动，把行动转化为创新，把创新转化为商业经济价值以及商业应用，这样就把传统的培训创新成一个商业应用的创新孵化模式。
如果你的业务战略是快速扩张，那么组织架构就更多地选择区域性架构或者是业务单元为主的架构，帮助前线部门快速推进，给予他们更多的授权；如果你的业务战略主要是守，认为成本与标准化很重要，那么组织架构的设计就会是以这个职能为主。
因此，没有完美的组织架构，只有根据当前业务战略重点去选择最适合这一阶段的组织架构。
在收紧组织架构的时候，要控制幅度，不能太窄也不能太宽，也不要太多层级。否则，会导致沟通成本的增加以及总部对前线市场变化的反应不够快。
很多企业特别是比较传统行业的大规模的公司，都会有人员编制的限制。当编制有限的时候，负责业务的高管通常会把编制主要放在现在主要的赚钱渠道——主营业务上，也就只有少数的资源去推动创新发展。
从调研报告不难发现，“第二曲线”创新在实践中与企业增长显示关联的可能。最理想的状态是企业专门设立一个创新部门，这个部门有自己的资源，独立向CEO汇报，有足够自主权去推动创新。
但是，调研也显示事实上大部分的企业由于成本限制，基本上还是以传统业务以及连带依附少量人员从事业务创新尝试的组织架构为主。
在这种情况下，OD有一个理论叫parallel structure（平行架构），就是说可以依附于现有的组织架构，通过创造项目组或者是创新团队去做一些创新项目的推动和尝试。
现在也有一些企业为了推动创新，在企业内部举行创新大赛，鼓励员工自行组队，跨部门组队，PK创新想法，这可能是新生代年龄小的员工更愿意参与的模式。
组织里的政策、规章制度、系统流程和激励机制等，都属于制度体系的一部分。设计制度体系的时候要体现“责、权、利对称”的原则。
比如企业让全员做微商，如果这是一个战略转型，在制度上要求员工每个人要背销售指标，就要完成独立核算，看员工有没有完成他的指标。
如果只是给了业务指标 （责） 但是没有授权 （权） ，比如定价、促销的权利等等，那么员工可能觉得束手束脚——又要马儿跑得快，又要马儿不吃草。
利，是指利益共同体。企业在面临危机的时候，会期待员工勒紧裤腰带和老板一起同甘共苦，扛过这个艰难的时期。但是，业务好转的时候，又有多少企业愿意把利润拿出来，跟员工去分享呢？
如果没有利益绑定，只是单纯希望员工去完成他的业务指标，那么做好业务的动力就打了折扣，最后导致企业战略再好，也无法落地。
企业的文化规范包括组织的价值观、信念和行为规范，是组织可持续竞争优势的终极来源，因为它不可复制。企业的战略、制度、架构都可以复制，但是文化很难复制。企业的文化规范是企业个性化的根本体现，它是企业的DNA。
企业贴在墙上的那些标语、企业的政策和规章制度、文化仪式、文化活动，都是文化规范的体现。但在这里我要特别强调的是：
从我刚才提到的组织创新调研报告来看， 85%的受访企业描述自己的企业文化或者老板的风格时，都强调组织要有执行力和高效的文化；但是这一些企业中只有30%的员工认同企业的业务创新和战略。相反，而在那15%鼓励创新和鼓励试错的企业中，80%的员工能够理解和认同组织的业务创新战略。
这就给我们大家带来一个启发：作为领导者一定要改变固有思维——不是管理层或者CEO，要想到所有问题的处理方法，然后上传下达，让下面的员工去执行就好了。
要知道，当你从上而下去推动一个战略或者一个决定的时候，下面的员工会有很多抵触心理，因没有人喜欢变化，员工会告诉你这个战略有100个理由不能落地。
宗旨使命强调的是企业存在的目的是什么，回答的是企业为什么存在，描述的是如何通过这一个企业让世界更美好。在宗旨使命方面，一个非常成功的例子就是阿里巴巴集团。在马云先生“让天下没有难做的生意”使命的推动下，阿里巴巴从无到有到现在成为一个互联网公司巨无霸。
阿里巴巴的整个业务，包括线上的淘宝、后来的支付宝、蚂蚁金服、阿里云等等，都是围绕着“让天下没有难做的生意”这样一个宗旨使命来铺开的。
企业的宗旨使命要让人有使命感、成就感以及归属感。可惜很多企业的宗旨使命只是在创始人的脑海里，或者是贴在墙上的一个标语。
如果企业已发展了很多代，在大多数情况下要刷新一下原有的宗旨使命，需要和员工一起看看如何把宗旨使命体现在组织发展变革中，让宗旨使命更有驱动力。
通常来说，宗旨使命能够最大限度地调度员工的自驱力，这种自驱力是从本我来的，而不是企业强加的。
凝聚人心是所有企业战略的起点和归宿。组织在发展变革中遇到的困难，基本都是人的情绪引起的。调研证明，70%的组织发展变革都是失败的，当然，失败的原因可能是没有全局思维，也有一定的可能是没有管理好人的情绪。
在组织变革过程中，人的第一反应是拒绝变化。因为变化可能带来不确定性，组织成员对这种变化的抗拒来源于他的不满、焦虑，或者是沮丧、迷茫的情绪。
员工一旦有了不积极的情绪，就会用很多种理由告诉你这个战略不行；但是老板又会认为是员工的执行力有问题。
组织发展变革里最核心的要素就是凝心聚力，就是促进组织成员广泛参与变革的设计、规划和实施的全过程。
通常我们的变革或者战略设计都是顶层设计，都是上层设计下层实施，难免会有情绪在其中，于是出现了设计和实施的脱节。而凝心聚力，就是要让组织成员不单单是实施，而且还要参与到设计和规划的过程中去。只有双方都参与到设计中，这个顶层设计才能凝聚到组织最广泛成员的想法和思路；实施人员也会明白整个设计结构，进而产生情感共鸣。
这样一来，组织变革就成了员工的想法而不是老板的想法。因为是自己的想法，员工就会充满热情与信心地去实施，还会向身边的小伙伴去宣传、去感染其他人一起来做。
因此，想要调度员工的积极性，就要通过让他们参与的方式产生情感共鸣，进而做到上下同心、全员推动。
关键是，如何让参与这个事情真正落地呢？我在这里和大家伙儿一起来分享如何通过设计与引导战略规划或者变革规划工作坊来推动广泛组织成员参加设计与规划。
如果要做一个战略规划的工作坊，并且发挥凝心聚力的效果，我们提议需要做以下会前的规划准备：
本着凝心聚力的思路，建议参与这个工作坊的人员是公司的管理层，包括管理层下面的直线汇报人员，也要有一些中层骨干或者一线人员代表。一定要在不同层级、不同部门、不一样的区域选择足够的代表，这样参与的层级范围会比较广，接收到的信息也会比较全面。
会议之前还要做会前输入，条件允许的话,建议对代表性的持份者（Stake Holder）做1对1的访谈，了解受访者对主题的看法，之后可以把访谈内容整合成一个诊断报告。
同时HR可以成立一个由6-8人的跨部门骨干组成的组委会，来设计大会的主题，包括LOGO和宣传标语。这个主题一定要与工作坊的目的、以及企业的方向挂钩。
另外，组委会要规划会前会后的宣传，让没有参加会议的人也都同样感到兴奋与激动。
通常，一个创新变革的工作坊大概是2-3天，建议是2天，最长不超过3天，当然也可以做1天，时间长短视战略规划的改变程度而定。在议程上，可优先考虑应用我刚刚讲到的正向变革OD（组织发展）的思想体系以及SOAR（组织优势、市场机会、愿景目标、成果衡量）这个工具。
外部环境的变化趋势、会前输入1对1的访谈结果，可以在大会上做一个整体的汇报。然后大家一起来讨论变革的方向，我们该往哪里走？我们的愿景和关注的领域是什么？
大家可以做很多头脑风暴，一起构想变革创新的思路，最后一起讨论、决定大家所选择的方案。
这时，OD（组织发展）的会议引导方法就很重要了。一旦决定了思路，就要让大家讨论具体的行动方案。
千万不能讨论完以后就结束了，我们要让每位参会者都对这个变革做出个人承诺，承诺自己要采取什么行动往前推动这个变革。
同时，在会议中可以以自愿报名的方式成立变革小组来向前推动变革的实施。在实践中，大家在参与了工作坊的充分讨论后往往会踊跃自愿加入变革推动小组。
这是一个非常好的现象，说明组织成员愿意拥抱变革、愿意往前推动变革，愿意成为变革的拥护者和倡导者。
这个变革工作坊在会后要进行跟进，要评估会议的有效性，吸取经验。大会会产出很多建议，员工会有期待，一定要采纳一些建议。如果员工提了10条建议你一条都没有采纳，那这个会就白开了。
所以CEO和总经理要尽快做决定，并且要及时和组织成员沟通会议成果和做出的决定。
在变革创新战略落地的过程中，如果有一些进展，HR或者总经理也要及时就这些进展做沟通，还能够使用小调研或者小组座谈的方式，向中层管理者或者一线员工阶段性地征集反馈和意见。
，让更多没有参与到战略规划工作坊的员工能通过小调研或者座谈的方式持续进行反馈。
总之，我们肯定要和组织内的成员就所要解决的问题或者我们未来的方向,规划和行动方案达成共识。只有这样，员工或者你的组织成员才会对你变革的方向和战略方向产生共鸣，从而与你共创想要的未来。
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