十月以来，开展了集团战略规划与2021商业计划的制定工作。这两个月战略层面的工作体会总结如下：

  决策者必然会天天面对各种来源的合作机会。面对诱惑，如果有战略的指引和标尺，能比较快地判断go或not go。没有战略的指引，容易分神，被“机会”牵着鼻子走，工作失焦。

  所有的企业都是在“沙盒创新”sandbox innovation，沙盒六面都是硬墙，象征着资源的局限性，决策者必须要把有限的资源用于最重要的事情上。即便是阿里、腾讯这样的巨无霸企业也是生活在沙盒里，只是盒子有大有小。

  合身的战略应该是基于不同的团队基因、不同的天赋资源，结合当时、当下的环境做出的核心业务方向的选择。

  战略目标也不要追求宏大，要和现实妥协，融入时间的维度，考虑企业未来的发展要经历几个阶段，每个阶段达到什么成果。

  好的战略执行是以合适的方法，团结合适的团队，在合适的时间窗口，推动合适的事情，实现阶段性目标达成。

  大部分企业不缺乏好点子，但是缺乏对好点子的有效执行。因此，战略方向的选择不是领导者的灵光一现，更应该是团队共创的过程，尤其是核心管理团队要全身心的投入到对战略讨论和确认中来。

  达成共识的深度讨论是痛苦而必要的。领导者不能怕麻烦，即便自己觉得想的很清楚了，也要拉着团队一起聊、彻夜的聊，喝着酒聊。

  共识的效能是把执行过程由要我做，转化成我要做，建立中高层团队的Ownership。

  在讨论中发言的主动性、内容的结构性、对观点阐述的清晰程度都是对领导者的考验，这些背后体现的是对业务的理解、系统化的思考和工作的态度。

  团队研讨workshop是一个拉长的面试。观察团队讨论的过程能很快识别出哪些人是混的，哪些人是想干事儿的，哪些人要哪一些方面的提升，再针对不一样的小组成员，进行辅导、匹配资源或进行优化。

  常年大家对战略有误解，认为战略是谈天上的事情，和每天的工作没关系。事实上好的战略是非常有可执行性的。

  完整的战略体系是从战略定位（使命、愿景、价值观和战略目标）到核心业务组合、核心战略举措和核心组织能力设计的。

  从战略规划到商业计划的过程，又是战略举措的拆解过程。商业计划要落实形成到具体的工作规划，包括工作任务、具体工作内容，时间节点、交付物和责任人的具体工作计划。

  战略规划与商业计划一定要和与管理报告、战略评价和绩效考核挂钩。一定要和关键管理团队的绩效挂钩。

  不挂钩的战略是花架子，没有人认认真真地对待，成为束之高阁的纸张。不挂钩的战略，执行者不会在意管理者的要求，甚至在拍预算目标时连挣扎都懒得挣扎，因没有任何管理效力。

  量化是测量管理现在的状况，设定目标共识，评价好坏结果的重要工具。管理有句名言是you get what you measure。有了量化的目标，才可以更好的形成工作聚焦。

  定性描述工作成果弊病很多，比如操作空间太大了，太虚了，太感性了，不是好的管理工具。只能作为辅助和调节指标。

  战略研讨会必须要有开会制度的约束，比如发言的规矩，控制好大领导的表达欲，避免表达能力强的霸麦，激发内向者的活力。战略层面的讨论要避免对业务细节的过度纠缠。要激发团队对关键事项不同意见的表达，避免讨论走过场，浮于表面。必要时设立一个Devils advocate角色，强制一个思维活跃的同事提出不同意见。每次讨论要有个Brief，每个单元结束要有个Debrief等等。

  战略从规划到评价的工作习惯、工具、方法需要时间和反复练习的沉淀。这并不是简单工作工具的导入，需要几年的时间，几轮的工作才能变成管理团队的工作习惯。而且需要持续、稳定的即懂业务又有高度的团队维护战略到执行生命周期的工作体系和工作秩序，否则必然开局宏伟，中盘混乱，收官敷衍。返回搜狐，查看更加多