在经济全球化、全球信息化及知识经济快速的提升的形势下，现在的企业已经处于复杂，多变、激烈的竞争中，当原有竞争环境中的企业管理过时，现今客户真正的需求逐渐苛刻，企业之间的竞争已经由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争，变化成为唯一不变的事情
企业需要制定自己的发展的策略规划，以及做好长远的可持续发展战略规划。从战略制定到战略目标达成，高效的战略执行，慢慢的变成了企业经营永续的重要生存法则之一，细化战略行动与措施，优化战略机制与流程，正是基于新环境挑战所做出的一种反应。
《财富》杂志在调查中发现，“只有10％的有效战略得到了有效执行”；“70％企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行”。战略决定成败。同时相对于战略的品质而言，战略执行才是企业决胜的关键。缺乏有力的执行，再好的战略计划也只能是纸上谈兵。
二是战略管理过程：卡普兰将其分为制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控与学习、检验与调整；国内有学者将其分为战略规划、战略实施、战略控制、战略修正；还有专家将其分为调研分析、战略澄清、战略解码、执行跟踪、评估更新。
三是影响战略执行因素：国内有专家总结出RACE原则，即战略执行效力=战略可靠度（R）×战略认同度（A）×实现策略清晰度（C）×组织支持度（E）。
综合以上三个维度考量和战略执行中的普遍的问题，把握战略执行关键，需要在以下几个方面下功夫。
战略制定涉及企业的使命、愿景、外部环境分析、内部条件分析、竞争优势、战略目标确定、经营模式选择、实现路径设想等。
有人认为，战略执行是战略制定之后的事情。其实，两者是不可分割的有机体，再好的战略，也需要好的执行；不好的战略，会给执行埋下隐患。因此，战略的契合度或合理性，是执行的基础。对企业来说，合理的战略至少有两个方面需要慎重考虑：
一是企业的发展趋势。若企业的发展趋势开始就选择错误，那么动用人力、物力、财力越多，执行力越强，损失反倒越大。
在发展方向的选择上，需要从政治、经济、社会、技术、环境、法规六个要素来考虑，既要顺应现在特别是未来的经济发展的新趋势，又要有市场需求支撑；既要符合政府的产业政策，又要兼顾新技术的影响。
二是企业的设定目标。最大限度地考虑现实条件，中长期目标要有挑战性，近期目标要注重可实现性。
例如，中小企业或新设立的企业，开始就把进入世界500强作为目标，显然不符合实际。可以先考虑在区域市场或行业站住脚，然后进入行业的前列，再考虑成为行业的翘楚，慢慢地发展壮大。
企业战略是全局性、长期性的总体战略，难以直接执行，需要细化为业务战略、职能战略等子战略。
子战略还需要细化为战略主题，每个战略主题又需要延伸为核心举措，每个核心举措筹划为行动方案，每个行动方案要确定目标及完成目标需要匹配的人力、物力、财力，这样才可以执行。战略细化过程如图1所示。
战略执行中的沟通贯穿于战略管理的整一个完整的过程，在战略规划阶段，包括从战略调研、环境分析、企业现状的了解分析到战略规划的形成等；在战略执行阶段，包括战略的细化、方案的制订、重点举措的形成等；在战略评价调整阶段，包括战略回顾、战略评价、战略的修正等。战略执行中的沟通可大致分为纵向沟通、横向沟通；还可大致分为内部沟通、外部沟通。内部沟通又分为高管之间、高管与员工、不同单元、单元与职能之间的沟通；外部沟通主要是与主管部门、客户、媒体之间的沟通。
在探索战略与组织建设的关系方面，钱德勒作出了重要贡献。通过对美国70家大型公司，特别是通用汽车、杜邦等公司的经营发展史进行研究，他发现当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行组织架构不能较快改变而与新的战略相适应。
直到暴露管理问题后，企业才能将组织架构的问题纳入议事日程。经过变革组织结构，战略实施的效果才得到一定的改善和保证。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织架构服从战略。国内外的实践证明，要有效地执行战略，管理者必须对结构作出合理的决策，并制定方法或流程来实现所需的组织架构和部门的整合。
战略执行中，应该要依据真实的情况调整完善，核心是体现组织架构的设立根本原则：目标一致性、集权授权适度性、责任权力对等性、规范效率平衡性、刚性柔性兼顾等。此外，当公司发展到一定阶段，组织架构中，战略或规划发展部门（也叫项目管理办公室）的作用不可或缺。在战略制定、战略宣贯特别是战略执行中，如跟踪情况、协调资源、效果考核、规划调整等环节，战略部门是执行的启动器、连接器、检测器、稳定器、调节器。第二，在打造管理团队上。企业特别是具有一定规模的企业，内部结构相对复杂，企业的决策层不可能事必躬亲，必须在关键的岗位上选择正真适合的人选，组织管理团队，起承上启下的作用。在能力匹配、优化组合、分工协作的团队支持配合下，一是将企业的战略意图宣贯到位；二是把企业的整体战略细化分解为可执行的行动方案；三是管理小组成员分管范围内的日常生产经营活动，保持与企业整体战略的一致性。第三，在建设制度流程上。制度是企业运营的规则，流程是企业运营的路线图，没有制度流程或制度流程不合理，企业的战略无法展开，更不可能有理想的效果。
企业形成了战略，需要对原有制度流程进行梳理，并根据战略的总体要求，按照目标一致性、过程高效性、执行可行性的原则，进行有明确的目的性的修改完善，为战略的执行奠定坚实的基础。
回顾反思是战略执行中一个必要且重要的环节。通过各个执行主体，将战略实施过程中的真实的情况、获得的信息汇集、反馈，对战略的执行进行仔细的检测、验证，并为战略的必要调整提供坚实的基础。不少企业在实践中形成了日常协调、月度反思、阶段总结等好做法。其中，月度经营反思会与季度或半年战略反思会经常配套召开。经营反思会可以及时有效地发现问题并采取一定的措施，保证支撑战略执行的年度计划完成。
1. 重高层、轻基层实践中，在战略规划和细化阶段，有可能会出现由高层领导直接开会决定企业战略，下属执行不到位的问题。毫无疑问，在战略筹划阶段，高层需要统一思想、形成共识；在战略执行阶段，高层的战略宣贯、协调作用，不可替代。
2. 重规划、轻配置资源配置是实现战略的必备条件，企业一定根据战略主题，对实现战略必要的软硬件进行配置。
从硬件方面来说，企业的生产基地放在哪里、如何建设（投资新建还是并购）、物流能力、建立怎样的通道、在哪里形成节点、如何辐射等都有必要进行配置。重视资源的配置，不仅在于资源是实现战略的保证，还在于战略能够在一定程度上促进企业对资源的有效利用。
通过合理的战略并有效执行，公司能够对资源整体考量、整合，促使企业充分挖掘资源潜力。此外，由于资源存在不确定性，有些行业存在稀缺性，重视资源配置能加强企业的警惕性，提早作出预案，为战略的平稳运营提供保障。
3. 重指标、轻因素指标是企业战略目标最集中、最明确的体现，没有指标的战略，不是真正的战略。所以，战略规划中，不仅有长远指标，还有年度指标；不仅有企业总体指标，更有单元指标、区域指标、岗位指标。它是战略的风向标、度量器。企业战略由指标因素与非指标因素构成。
这些年来，国内企业引入不少战略管理工具，如波士顿矩阵、波特五力模型、PEST分析、SWOT分析等。以笔者多年战略执行的理论学习心得和具体实践经验来看，平衡计分卡（BSC）、PDCA循环（戴明环）、标杆管理（BMK）三种管理工具比较实用，在此不再赘述。战略执行是一门科学，也是一门艺术。因此战略执行中组织的每一位成员，每一个动作，都对战略本身有着至关重要的作用。企业战略执行是企业领导层和管理层的主要工作，因为企业战略执行是个行动过程，要把战略理念和战略规划转变成整个组织的实际行动。
