为实现其经营目标和完成其使命所作的总体设想和部署。在激烈的市场之间的竞争情况下企业未来的发展战略已成为多数企业的战略选择。企业发展的策略是关于企业未来的发展的谋略。

  企业发展是谋求成长、壮大、提升地位的过程。这个过程就是企业长期发展规划的实施过程,但企业长期发展规划不等同于企业发展的策略。公司发展战略是企业长期发展规划的指导纲领,企业长期发展规划是企业未来的发展战略的具体实施。

  企业发展的策略就是要解决企业中长期发展方向和目标的问题。目标有助于设定期望、提升信心和促进沟通。企业未来的发展要有中长期目标,没有目标就没有持续的动力。企业为了把核心业务做大做强,必须解决中长期发展规划的问题,解决项目战略问题,做好多项目选择及其优先级的工作。企业可以开展多元化经营或者多种经营,但这些业务应该是对核心业务的支持或对核心业务的补充和完善。因此,在制定企业发展的策略时,切忌贪多求洋;特别是在制定项目战略,选择和确定发展项目时,务必研究其关联性,以确保核心能力的提升。

  (1)怎么干,务必要围绕目标进行讨论,调动职能部门的积极性发挥他们的作用,必要时取得外部咨询专家的帮助。规划措施是实现战略目标的保证。规划过程是对国家政策的领悟和运用,是对企业内外部资源的组织和整合。规划方案要细化到项目层次,确定的项目要有产业关联性和可实行性。

  (2)有什么,就是解决企业自身条件与发展战略配套的问题。这些条件包括,人力条件、物力条件、财力条件、环境条件等。充分利用现有条件;通过培训、引进等手段提升水平。

  (3)要什么,就是解决企业外部条件与发展战略配套的问题。外部条件包括,政策条件、法律条件、行业条件、产业条件以及约束条件。政策条件、法律条件是企业行动的指南,应该遵守和适应。行业条件和产业条件分析提供了行业、产业选择以及进入时机的选择。行业条件和产业条件的分析是项目选择的指南。约束条件提供了企业行动的规定性,或为企业行动布置了前提或背景。

  项目战略是发展战略的精华部分,是实施发展战略的关键。项目办公室可以认为是制定企业未来的发展战略的支持机构和项目战略实施的执行机构。项目办公室在企业整体的平台和角度上,将利用项目管理的思想、理论和方法、技术对多项目进行管理、规范、协调和监督,应是企业常设的多项目管理职能部门,以便为多项目管理提供持续的支持和指导,但在人员配备特别是在项目管理人才培养和输出上又体现了动态调整以适应多项目管理的特征。

  项目管理知识体系中,将项目管理定义为运用各种知识、经验、工具、技能对项目进行管理,以达到或超过项目干系人对项目的要求或期望。这种定义适用于任何一个项目或一次性活动,其原则也适用于多项目管理。现代项目管理是对传统项目管理方法和实践的提炼和优化,已经上升到了理论学科水平并具有实际可操作性。我国项目管理师职业资格的确立,体现了项目管理理论和方法的巨大价值。项目管理理论和方法体现了集约管理的原则,有助于企业实现优化配置资源的内在要求。项目管理技术对项目成功实施所起的作用已为越来越多的人所认可,被认为是对项目进行管理的更有效工具。并且在企业整体运作方面的效果也很明显。运用项目管理进行战略管理应该成为众多企业的选择。

  目战略实施的重要工具,项目办公室首先应针对项目管理活动建立一套工作标准,以便对具体项目管理提供指导。这些标准一般有程序标准、技术(方法)标准和其他标准。程序标准主要指工作开展、项目实施的程序方面的标准。一般而言,企业都注重程序标准的建立和维护。技术(方法)标准主要是指项目管理知识表达和工具应用方面的标准。由于项目管理在我国的应用并不普及,因此技术(方法)标准是企业的弱项,项目办公室应加强技术(方法)标准的建立、维护和推行,以充分发挥项目管理的作用。其他标准主要有沟通、激励、信息渠道、行政管理等方面的工作标准,这些标准在某种程度上可能比前两者更重要。

  工作标准的建立是为了使工作程序明确以便增强工作的目的性。当然,工作标准应根据企业的具体情况进行动态调整,标准适应工作,不能工作适应标准。

  整体推进就是项目战略实施的整体、协调进行,反映了战略实施的综合性、平衡性,既重点突出又协调推进。整体推进并不强调单个项目的重要性,因为项目战略规定了多项目选择都是为战略目标服务的,项目办公室应把多项目看作一个有机整体。加强多项目之间的联系和沟通,为企业决策层提供项目进展阶段性成果报告和情况分析是项目办公室的重要工作。项目办公室主要为项目团队提供指导和服务,不能试图解决项目管理的所有具体问题。

  项目实施会出现很多问题,杂乱无章的解决问题势必造成麻烦。同质性的问题要制定系统解决的计划。可以说,项目办公室就是为解决问题存在的。各项目组织要主动提出和报送问题,项目办公室也要主动提出并汇总问题,更重要的是分析问题,提出解决问题的思路和方法,建立系统解决问题的框架,使问题解决有章可循。具体性和突发性的问题由项目团队解决,整体性和系统性的问题由项目办公室考察并提出意见或建议。系统解决使问题处于受控状态,可以节省资源、提高效率。

  多项目选择及其优先级确定是企业发展的策略的关键。对于企业来说,合适的多项目选择是非常困难的。项目办公室的特征决定了其组成人员必须是项目管理专家和管理通才,可以为决策提供支持,在多项目选择及其优先级确定中发挥重要作用。企业有必要建立一种项目选择机制,作为制度固定下来,并对项目办公室适当授权,以便项目办公室可以根据项目选择机制建立一套有效的项目选择程序。项目选择程序要充分考虑这样几个方面的因素:紧密围绕企业发展的策略目标,远离目标的项目,再好也要慎重;识别机会、规避风险;充分发挥自身优势;主业突出、产业互补;与企业管理的协调性;关注企业文化;满足项目关键干系人的要求或期望。

  项目管理业务运作和工作程序是项目执行所遵循的基础。几乎所有的项目都包含了这些程序中的各种活动或过程。这些活动或过程对大多数项目来说具有同质性和相通性,应该建立项目管理业务模板用于每一个项目的计划、执行、控制和检查过程。作为项目管理工具,这样一套项目管理业务模板,对多项目实施可以起到很大的作用。项目办公室在开展工作的初期,应致力于业务模板的制定并逐步规范,以便向决策层显示项目办公室的作用和成果,获得决策层的支持,但最终目的是对项目实施提供业务指导。业务模板的制定在注重通用性的同时,也要关注具体项目的独特性,不能一概而论更不能以偏概全。

  项目办公室通过确定项目优先级,初步规划企业资源的流向。根据项目实施的进展情况对资源流向进行优化和调整。企业资源的有限性和时限

  性决定了项目安排和实施的次序和强度。项目办公室要正确评价企业资源,在资源分配和利用时,注意与企业整体运作的协作,避免与企业运作的冲突。

  输出项目经理和项目管理人员培养和使用人才是战略实施的重要保证措施。由于项目有别于企业的其他运营活动,具有自身特征,项目办公室作为企业项目管理机构,有必要也必须成为项目经理和管理人才的培养和输出基地。项目办公室的作用还包括:向项目组提供顾问、咨询专家和业务培训;建立项目管理数据库,提取适合该企业的项目管理经验或技巧,以供将来新项目参考使用;对项目管理活动进行总结,展示项目管理的效果,扩展其在企业整体运作方面的应用等。

  多项目实施具有项目管理的同质性和相通性,项目管理的方法和技术同样适用于多项目的管理。多项目管理体现了战略管理的整体协调性。项目战略的成果是多项目选择及其优先级确定。战略的制定和实施是并重的。出于市场竞争和合作的需要,企业未来的发展战略已成为多数企业的战略选择。企业未来的发展战略的核心是项目战略。通过建立项目办公室,实施企业发展的策略管理是必要和重要的。项目办公室对多项目的集约管理可以提高企业资源利用率,改善项目管理程序,增强工作的针对性和目的性,提升工作效率。

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