毫无疑问，长期以来通用电气一直是一家伟大的企业，也一直是诸多国内、国际企业眼中的标杆。虽然近一两年这家巨头因转型，出售GE Capital、GE Digital等动作让市场的一片哗然，被踢出道琼指数成分股，终结了110年的辉煌历史，更是让通用电气陷入了从未有过的失败境地。但是只看眼前的挫折和失败，似乎并不能决定这家有着百年历史、几经起伏的全球领先企业的未来。
而我们坚信，能够重焕新生的企业一定拥有富有远见和坚忍不拔的领袖，贯穿上下的战略意识，以及强韧的战略规划与管理能力，而通用电气似乎完全具备这些转型成功的关键条件。所以通用电气接下来的转型和发展，确实可以让我们关注与期待。
众所周知，杰克韦尔奇是通用电气最家喻户晓的领导者，但大家所不知道的是根据慎思行的研究，通用电气也应该是第一个正式组建战略规划部门的大规模的公司。虽然也有很多别的企业有类似的职能，但是均未以战略规划部门的名义正式“推出”。
由于篇幅限制，我们将通用电气的战略职能发展总结成三个关键阶段：战略意识觉醒，引入战略办公室以及融合战略职能；而每一步的发展都根植于当时独特的背景，更重要的是，这种背景不仅仅来自于产业层面的变迁，也根植于公司当时的组织架构以及领导者的战略导向，下面我们也会通过一个简单的矩阵向各位展现该公司历任领导者对于将战略职能融入公司所做出的贡献。
我们通过两个简易的维度来衡量公司领导人员的战略组织维度与战略时间维度，以此综合评测其战略规划与管理的导向。以知名的杰克韦尔奇为例，各位应该都知道他所强调的信念“数一数二战略”——也就是任何一个GE的业务必须要做到目标市场的第一或者第二，否则就退出。与此同时，或许各位也知道他“驱逐”集团层面的战略管理人员的历史，很多人认为他摒弃了战略，其实不然。与其说是摒弃，不如说是“打碎”。因为，被“驱逐”的战略管理人员被送进业务单元，将集团综合型的战略职能打碎并整合至业务层面，以此驱动业务的战略能力，获取更强的竞争力。这与当时的产业背景和公司发展需要亦息息相关。
从通用电气的战略体系我们也可以看到的最佳实践便是战略管理体系并非一尘不变，而始终在伴随通用电气公司的发展需要不断演进。今天，给大家分享的一篇文章是早期（1984年）对于通用电气战略规划体系在当时发展情况的一个简评文章，我认为非常有趣，从中能清楚看到这些掌舵人是如何思考战略与公司的结合，又是如何通过“折腾”以驱动它的发展。而我不得不承认的是，通用电气在1984年针对外部变化所进行的战略规划思考已经领先于当下很多国内的大规模的公司集团，似乎这也是一个好的信号：随着战略意识的不断成熟，我们中国企业还有很大的发展空间。
当迈克尔A.卡宾特（Michael A. Carpenter）在1983年初离开波士顿咨询公司到通用电气掌管战略规划部门时，他的前同事们为他举行了一个欢送派对，一个朋友给他的祝贺词是：“为了Mike，他加入了一个刚抛弃了战略规划的公司。”通用电气公司在1970年代曾是企业规划方面无可挑战的领头羊。它们的经验甚至像教科书一样被广泛研究，通用电气的经理们基于表现评估和预测开展规划的方法也被其它公司广为效仿。
然而在过去几年里，通用电气却开始解散他们过去引以为傲的企业规划系统。在康尼狄格州总部的战略规划部门已经从1982年的85名成员缩减至今天的30人。而各个运营部参与规划的人员也同样被大幅度消减：公司最主要的电气部门在最近几年把规划岗位的员工从50人减到了几乎为零。
但这并不是意味着作为这家全美第十大的集团开始放弃企业当下至关重要的能力——对未来的思考，但毫无疑问此公司彻底改变了它们看待“水晶球”的方式和它们虽市场应变的做法。过去，战略规划在通用电气内部是一个高度形式化的活动，其核心大多分布在在公司每年七月的规划评审上。当公司的大多数业务都像旧时代的电机、电涡轮业务那样变化缓慢的话，这是可行的。但现在的通用电气公司已进入到了很多变化剧烈的领域，比如电子科技类产品、计算机软件、机器人等行业。在这一些行业，外国的竞争者很可能在一夜之间就忽然出现甚至独占鳌头，这就让构思详尽的战略规划一下子失去了意义。
所以通用电气才开始加速整个规划的流程，并且让流程变得更灵活，因为它希望能更好地适应剧烈的市场变化。它放弃了原有的年度规划评审，并尽可能频繁地采取对公司业务形态进行高层次的评估。对于一个加快速度进行发展的高科技业务来说，这可能意味着每三个月就有必要进行一次评估。而慢一些的领域，可能只需要每几年进行一次深入规划即可。同时，公司希望给予一线经理更多应对市场情况变化的空间，让他们不会因为承担风险而受到过多的限制。
“七十年代大多数战略规划系统关注的是规划而不是战略”卡宾特说，“这种官僚化、形似填鸭、毫无战略性意义的工作很难产生价值，负责规划的员工互相排斥，而总经理则只会在七月的时候操心一下准备战略规划的事，然后在另外的十一个月做他自己的事情就可以了。”而这一次通用电气规划流程的改变正好是在前公司主席雷吉·琼斯的后半任期，他在1970年代早期把最初的规划方法付诸现实。在这之后，1981年继任的杰克韦尔奇想将整个战略规划体系提速，因为这样一个时间段他也看到世界的变化已经快得难以理性的做出准确的预测了。在他看来，“在一个一天之内油价从1.5元一桶急升到30美元然后现在又降到10美元的时代，任何人对未来的预测都只是一个无意义的猜测，因为我们根本不可能猜到外面未来会发生啥。”
当然通用电气也不是独自在面对这样的战略规划挑战，就像它在七十年代加速展开正式的规划一样，像通用汽车、西屋电气公司和别的企业也遇到了相似的情况。新的方案将更强调战略的纯粹性，卡宾特的解释是“思考业务的基础要点：竞争是怎样展开的，经济是怎么运行的，你会怎样在竞争中获取优势打败对手。”这个战略，通常被提炼出来并用几段话来解释，以此形成真正运营规划上的基础，并且这也没有取消通用电气在传统方法中最著名的财务和管理控制。在战略规划中，像很多别的方面一样，通用电气在韦尔奇的领导下尝试克服这家市值高达270亿美元，有着34万员工的大规模的公司原有的官僚作风和发展迟缓的问题：他所希望的是打造一个能够随心所欲、快速响应市场需求的勇于探索商业模式的公司的氛围。
而在这位来自英国现年37岁，哈佛商学院MBA背景的战略规划部门负责人看来“我们正在改变战略规划的方式，我们遇到的挑战，就是怎么保留精华去掉糟粕，能找到强项并且攻克很多以往的障碍”。对于韦尔奇来说，通用电气像其它公司一样，因为缺乏与市场之间的实际联系而制定随意且武断的规划目标，并让公司变得臃肿。“最让我烦恼的是制定了一个目标却没有很好的方法做到，进而时其只能变成两个人在讨论一个数字而已。”
另一方面，韦尔奇相信，基于市场之间的竞争情况详细分析所形成的目标，更能带来现实的作用。因此，他在不断尝试向经理们灌输一种痴迷于了解竞争者情况，并且要求永远预备后备行动的想法。“我们最好回看过去三年的情况，并且分析我们和竞争对手之间的差异，因为我们的成功从根本上讲来源于我们有多超前于行业。”韦尔奇想要给他的经理们设定的数字目标就是成为他们所在的细分行业内数一数二的玩家。
除此之外，公司希望新的规划系统能在公司的战略制定中强化另外一个重要的内容，卡宾特说：“你们要能包容创造性，因为官僚体系的一个问题是创新本该作为战略规划的精华，让人重新思考怎么样经营和竞争，但却在各种障碍中被消灭了。”
现在，新的规划哲学所带来的成果已经在通用电气帝国中的各个地方开始展现：在克利夫兰，对于进口产品和其它竞品的担心慢慢的变成了了公司照明部门彻底重整的动力；在路易斯维尔，关注如何在竞争中也领先使公司花费数千万去将公司主要电气生产线进行现代化的升级。当琼斯在1972年开始实施使通用电气日后成为商学院宠儿的战略规划流程时，该公司正在大踏步地走向崩溃的边缘，其收入持平，而资源也因对于计算机领域持续不断的投资而枯竭。
琼斯对公司实行严密的计划和审查制度，包括严格的财务控制。这个计划体系背后的想法与通用电气现在所做的并没太多不同--评估市场，监控竞争等。但多年来，它有时似乎，重点变得更多是在过程而非规划。卡宾特说:他们建立了一个流程，一个需要相当大量员工来执行战略规划的过程，并且有共同的形式，人们将在竞争和市场环境中做着一样的事情....。然而，跟着时间的推移，它们所做的事情最后变成了一个官僚的过程——规划人员不断的考核审查......我的组织像是充满了企业警察。
当然我们承认这仍然是管用的，当我们从1974至1975年的衰退中走出来的时候，我们得知现行的战略规划对公司的发展有极大的帮助，琼斯说。但随着竞争加剧和技术的一直在变化，琼斯开始放开缰绳。
韦尔奇更是加快了这一进程，他取消了对战略决策的逐步检查。我的论点是，80%到90%的失败之所以产生，并不是因为人们不去执行或实施，而是因为他们没看到我们的竞争是如何快速演变或市场有着多么令人目不暇接的变化速度，韦尔奇说。
通过对竞争对手弱点的深入分析，公司也取得了多年来最令人满意和最重要的竞争胜利。多年来，通用电气和联合技术公司旗下的普惠事业部在飞机喷气发动机市场上一直你争我夺。当时公司几乎在商业销售上陷入了僵局，而普惠则一直占据着军用发动机市场的绝大部分份额。
直到去年2月。通用电气赢得了国防部的一份合同，对公司可能价值亿万美元，即为高性能的战斗机，如F14，F15和F16生产喷气引擎。通用电气将胜利归功于针对军事业务战略的成功实施，因为公司锁定了五角大楼对普惠引擎耐用性不佳颇有微词这一基础，并利用这一策略最终赢得了业务。
通用电气现在正试图让其他的部门效仿引擎部门的成功经验。总部设在克利夫兰的照明集团慢慢的开始实施它们的照明领导计划，旨在增强公司的生产能力和市场占有率，尽管公司已在消费市场拥有超过50%的份额。但这个业务部门仍在成倍提高自身灯泡的生产制造能力，并采取其他步骤，让生产和分销体系变得更有效率，而这里最大的赢家之一，就是公司在弗吉尼亚州温彻斯特的大型灯泡工厂。
这项计划并非没有成本：而且成本不仅是财务上的，而且还体现人力方面。这个现代化升级方案会导致十多间工厂的关闭，并在三年内削减1400个工作岗位。而通用电气则正在通过转移一些员工到其他工厂，并为其余的人提供安置计划来缓冲这一打击，它的努力也得到了工厂所在地区的政治家、工会领袖和媒体的赞扬。
照明领导计划的一部分是基于一个关键判断：公司在未来可能面临国外的竞争者对其在照明业务领域主导地位的挑战。通用电气当时的照明事业部高级副总裁兼首席执行官劳夫表示:我们大家都认为，我们一定要与外国竞争者展开竞争，无论它来自哪里。”
战略分析也可以说服公司放弃业务。今年早一点的时候，通用电气将其小型家电业务以3亿美元卖给了百得（Black & Decker）公司，因为公司认为小电器在未来并没有太多的机会，尽管通用电气在这些家电产品中的大多数都是领导者。
这是一个没有一点潜在竞争优势的业务，卡宾特说。我们并不急于出售，但另一方面，我们也无法预见公司五或十年后的道路。高管认为，小型家电业务更适合百得，因为该公司在销售电动工具、推进的营销和发挥制造能力方面有更丰富的经验。这对他们来说，所以将会是一个更好的业务。卡宾特说。
GE的每一个业务都有自己的特点，自己的市场，自己领先的时代和自己的技术优势。GE新的规划模式旨在考虑这些所有因素。与让整个组织每年都制定出一个伟大的战略计划相比，卡宾特说，我们现在在不同时期与选定的业务部门进行深入的探究。
这是一个差别对待的过程，他说。我们会对一些业务部门说，各位，我们对你所做的一切都很满意，数字看起来不错，所以我们并不是特别需要经常见面。而且两年内我们也不需要插手这里的业务。而对其他的一些业务部门，虽然它并没有遇到麻烦，但是因为它们处于我们要解决的核心战略问题的版图中，例如工厂自动化。工厂自动化是一个在动态变化的环境中的业务。在这样的领域我们的战略一直在发展。我们和业务团队可能每隔三或四月就会见面商讨。
他说:比起每个7月大家都来做个展示，我们会采取一个滚动的议程，在任何一个时间里都将有一系列至关重要的问题，我们将找到相关的部门并且解决最重要的问题。这与原来每年一次的关于他们完整业务细枝末节的“马戏表演”相比是非常不同的。
这些管理人员会在新的系统下得到更高层的关注，剥离了规划功能的部门和挤满的时间表，能够使通用电气的业务经理在全天的会议上可以更直接的与韦尔奇沟通，而不是原本的快速演示。那些整天的论证会更把问题剖析的更彻底，这不仅给了经理们更多的机会来进行展示，也非常符合韦尔奇经常愿意经常发问的管理风格。
尽管如此，公司的一些高层也表示，新的战略规划体系之所以可以有明显效果地运作，部分原因还是因为它继承了之前体系的遗产，卡宾特说:我认为，对我们今天所做的不同的事情来说，这一新的过程是很重要的。它的目的是让组织了解了什么战略，也让管理层真正开始思考战略，思考他们的竞争，思考经济环境，思考他们在经营的环境中，应该制订怎样的战略才能让自己的业务立于不败之地。”
