战略职能在中国企业群体中逐步风靡，但真正对战略职能部门有清晰与精准定位的企业还在少数。过去几年中，我们在中国也看到了诸多前功尽弃的案例。
究其原因，一种原因是“战略”本身在一个企业是否有广泛且正确的认知。如果答案是否定的，那么高层寄希望于战略职能的建立，便能在企业内部推广“战略”，多少有些异想天开，大部分的结果都不甚理想。
另一方面是战略职能的组织定位，看似轻而易举，实则内涵乾坤。战略规划作为一个基本且核心的必要活动，很容易变成战略职能部门的“自家事”，但战略部门的核心任务是要对战略进行端到端的管理，连接战略与组织。假如没有办法调动利益相关者的参与和建立共识，战略规划怎么做都是“纸上谈兵的一家之言”。
除此之外，我们从去年开始也敏锐观察到，企业战略部门所面对的挑战除了这些，便是真正对于专业性的要求。
日益动荡的市场与实现增长的要求，都在考验战略部门的专业能力，这与前几年围着“战略规划蓝本”进行延续性升级与目标矫正产生了鲜明的对比，外部变化与内部要求让很多战略人的工作备受挑战。
即便如此，我们从始至终都坚持地认为，战略对公司而言，不仅一个规划、一个方向或者是一个竞争优势的来源，更是一个系统能力。虽然时至今日还有诸多问题，但是企业在日趋成熟的过程中，战略能力的建立是一条必经之路。
今天与各位“战略人”分享的文章也印证了我们从始至终以来的观点，虽然其中内容以北美的市场情况为主，有些并不符合中国市场的现状，但是仍然能够为正在其职的战略人员、或者谋划转型企业战略职能的专业技术人员、乃至打算发展企业战略职能的公司能够带来诸多启发，也期待未来能够与更多相关领域的朋友们探讨交流。
战略源于古代军事，但直到上世纪80年代才确定其在管理科学中的地位。然而十年之后，随公司开始意识到未雨绸缪与计划协调的重要性远超过年度预算时机械式的财务活动，战略才成为大规模的公司组织的特征之一。
从那时起，战略开始演变成一种企业职能，它吸引了很多前咨询顾问进入企业工作，成为培养跨专业领域人才的摇篮，并且在当下扮演着各种不同的角色，尤其是帮企业预见并驾驭未来的种种不确定性，以及在一个快速变化的世界中找到企业定位。
不出意料的是，首席战略官（CSO）在公司最高管理层中也是一个相对新颖的职位，尽管他们已逐渐在企业中谋得一席之地，影响着CEO的议程，并为企业寻求长远成功的定位，但其职能的管理边界以及不确定性仍然是一个巨大的挑战。
为了更好地了解战略职能的演变以及对CSO的多重（新的）要求、挑战、期待及愿景。德勤·摩立特（德勤咨询公司的战略咨询团队）联合凯洛格商学院，在近期发起了一项针对近100位CSO和其他战略高管（覆盖美国及西欧各个行业的大中型企业）的调查。
CSO意识到，能否在快速变化的市场环境中取得颠覆性增长体现了企业核心的战略能力差距。在这项调查显示，尽管70%的CSO认为颠覆性增长对他们企业成功与否至关重要，但只有13%认为他们的公司有能力实现这一战略举措。
CSO被理想地认为能够基于以目的为导向的模型为企业构建系统性能力，以此来实现颠覆性增长。这种能力能够培养更具企业家精神的思维模式，以创新的方式感知新兴趋势和机会，更多的试错精神，更高的抗风险能力，更好地管理内部预期，更优地结合资本与激励，并创建一个广阔的合作伙伴生态。
例如：如何利用科技慢慢地提高企业生产力，创造新的竞争优势资源，创造全新的商业模式，以及发现新的增长机会。这项调查显示，只有26%的CSO认为他们的企业充分的利用了数字化转型和电子商务，24%认为他们充分实现了分析转型，17%认为他们成功实施了自动化、机器人及人工智能。
CSO不但应该提升他们对新科技的认知，更重要的是理解这些技术如何帮他们解决最紧迫的战略难题。与CIO（首席信息官）或者CTO（首席技术官）合作是一个很好的起点，这种合作有助于形成管理层之间的共识并保持这种势头，同时外部技术顾问也能成为CSO在这个方向上持续前行的宝贵资源。
传统的战略规划已经跟不上市场变革的速度，在大多数情况下要重塑。这种战略规划频次不足，并且单次耗时太长。45%的战略高管表示，他们公司每年更新一次战略，23%表示他们两年更新一次，22%表示他们三年才更新一次。
此外，40%的收房的人说他们通常耗时3-4个月才能完成年度战略规划。情景规划是制定战略时非常好的方法，它会为战略注入更多选择性。在情景规划中加上推演能够在一定程度上帮助企业在市场条件和竞争动态发生变化时作出快速反应。然而，仅有一半的企业（52%）使用情景规划来论证战略在未来的可行性。
早在新冠疫情爆发之前，全球经济下滑已经成为战略高管们的主要担忧。在这项调查进行时（2019年11月至12月），43%的CSO对未来全球经济走向持悲观态度，只有10%表示乐观看待。
最近一项分析显示，对经济衰退做好准备的企业才能赢得有利局面。在这项分析中，只有14%的企业在经济下行时期能够实现收入和利润（税前）的双增长，这种差距导致了“赢家”和“输家”之间税前利润相差700个基准点。
在低迷时期，首席战略官发挥着关键作用，他们在经济下行时的规划能力不仅能帮企业渡过难关，更能在动荡时期实现蓬勃发展。
CSO在反思自己的职业抱负时，他们中相当一部分（44%）希望在未来五年内成为CEO。尽管他们对于实现这一目标非常自信，但也同样意识到所面临的巨大挑战，例如他们普遍缺乏实操经验。
因此，想要弥补这些能力的有效方法包括：管理一个有价值的业务部门（例如业务单元，区域运营部门，或者全球品牌部门），成为公司股东，或在财务或商业方向的运营职能进行高管层级的轮岗。
动荡、不确定性以及颠覆已经成为了当今商业世界的常态，能够在这样的背景下找到前行方向的能力是取得竞争优势的关键。
因此，仅仅将战略团队的影响力限制在制定一个耗时数月，并需要调动整个公司宝贵资源才能完成的年度战略规划，或是让他们花费大量时间对公司及董事汇报，以及投入大量精力完成一个几乎没有战略意义的“特殊项目“，这些工作本身已经丧失了战略性。
2020年首席战略官调查发现，想在未来取得成功的战略团队，必须放眼全局并为企业的长远成功寻求定位，以更大胆的方式推动企业增长，并领导企业转型，这样的转型可以帮助他们在未来竞争中抢占先机。
要想做到这些，他们需要利用数字科技，前沿的分析技术以及情景规划方法来探索新的战略可能性。例如，通过逐步提高生产力来重塑企业成本结构，创造新的竞争优势之源，发现新的市场机会，在替代者和竞争对手中找到有价值的合作伙伴，并实现新的商业模式。
战略作为企业职能的新时代已经到来，CSO怎样做才能帮助企业在变革的环境中蓬勃发展？以下是我们的观点：
在我们的调查中，96%的CSO意识到他们的角色对于企业在其核心业务中获得增长的重要性，并且他们总体上充满自信，有76%的受访者认为他们有能力完成这项任务。
尽管70%的CSO认为在其企业核心业务之外实现颠覆性增长至关重要，但只有13%的CSO对实现这一目标充满信心（图表1），这项调查突出了企业战略能力的差距。
高增长机会大多形成于成熟市场的边缘，在那里颠覆性增长成为常态。然而，这些机会空间往往更加分散，稍纵即逝，难以把握，因为大型组织并非按这种方式进行运作。
现代企业通常是根据大众市场的消费、规模和运营效率而建立的，许多大型企业缺乏对边缘性机会的敏感性、速度和驱动力，同时也不愿承担风险，缺乏在颠覆性创新竞争中所需要的耐心。此外，他们也常因为“预期的负担”，认为这些不主流的机会太小而不值得投入时间。
不出意料，许多小公司在大企业苦苦挣扎的领域蓬勃发展。实际上，根据估计，仅在过去的几年内，大型消费品公司在这场竞争中已经输了数十亿美元的销售收入给更灵活的对手，并且类似的变化在各行各业发生，包括精酿啤酒，硬苏打水，健康零食，无动物实验的美妆产品等。
许多大公司试图通过收购这些小型企业来应对这种威胁，但他们很快发现这个方式并不可取，因为整合这些收购的小公司非常困难，并且交易的估值变得越来越高，很难论证投资的合理性。因此，“反应迅速的跟风者”往往得不偿失。
我们正处于一个神奇时代，科技以指数级别的速度改变人类的潜能，不断推动各种可能性的边界，并创造惊人的机会。能在未来致胜的企业将会以更迅速且精准的方式瞄准机会，并将这些机会连接起来（图表2）。战略职能作为企业战略行动的协调者，在实现这一愿景的过程中至关重要。
这项调查显示，CSO们非常理解颠覆性科技所扮演的核心战略角色，但却只有26%的CSO认为他们的企业充分利用了数字化转型和电子商务，24%认为他们充分实现了分析转化，17%认为他们成功实施了自动化、机器人及人工智能。是什么原因导致了这两者的脱节？
首先，大部分公司的技术课题属于IT部门，受CIO（首席信息官）或者CTO（首席技术官）领导。表面上看，这很符合逻辑，但根据我们的经验，正如应该由“食谱”来决定“食材”如何使用一样，尽管IT能够在内部或者通过外部生态系统帮助企业认识并构建不同的技术，但应该由战略部门评判这些技术应优先应用于哪些方面。
其次，CSO们对颠覆性技术以及其潜在应用缺乏基本了解。通过与CSO的交流发现，他们对科技领域中技术的细微差异，专业术语，缩写方式及其复杂性仍感到不适应。
CSO们要想理解这些新的可能性并与技术伙伴进行富有成效的交流，就必须建立对技术的基本认知。在学习过程中，CSO们可以从企业内部的IT人员获得支持，也可以自学掌握技术的基础知识，通过案例及演示来阐述这些应用程序，并通过创意讨论会来找到新的可能性。
目前的战略规划周期与市场变化速度并不匹配，可能需要重新设计。这个过程总体上是连贯的，耗时数月，会消耗大量宝贵和稀缺的企业资源，并且执行频率较低（通常以年度、半年度一次甚至更低）。
71%的CSO表示他们花费超过三个月的时间完成战略规划，31%表示他们花费的时间超过四个月，此外，调查结果显示，大部分企业（45%）每年更新一次战略，其他公司只是每两年（23%）或者三年（22%）进行一次。
在这个瞬息万变的世界中，当前的战略规划节奏不足以避免企业战略与不断变化的市场之间脱节，战略应该持续而非间断性的执行。
如果市场动态每月或者每季度（而非年度或半年度）都发生重大变化，企业如何保证战略能与时俱进？相较于将战略选择建立在对过去业绩问题的分析上，企业如何在战略规划中应用更前瞻性视角？如何引入新的主流观念以规避短视和“集体思维”的影响？
相较于构建整体性的计划，企业如何让战略更具灵活性和更有价值？当市场发生明显的变化或重大事件时，企业如何保持灵活应对的能力？这些都是CSO在寻求更具活力和适应性的战略时所提出的问题。
如果无法满足这等要求，企业会可能被消费者态度、购买行为、竞争动态、行业结构、技术推动因素及监管环境的意外变化所蒙蔽。
战略职能部门应在重新构想其自身企业的战略计划中起主导作用。我们最近与一些战略组织的合作经验表明，CSO们在构建战略计划时可以考虑一些新的方式。
首先，情景规划已被证明是一个至关重要的工具，可以帮助企业论证战略在未来的可行性，在干扰出现时帮助企业在准备好，在充满不确定性的环境下快速决策，并更灵活地抵御新威胁或抓住新机遇。情景规划以结构化的方式梳理对未来发展前景的看法，通过确定当下哪些战略决策可以最好地帮企业在未来实现成功。
企业在规划未来多种可能性时往往趋于过度简化未来情况，情景有助于消除这样的倾向性。因此，情景规划要求管理者重新审视其对行业的假设，并广泛考虑市场走向的各种可能性。这种探索使他们对未来的增长机会和各种风险有了更全面、更创新的理解。情景规划的核心不是去预测最可能发生的情况，而是在各种合理可能性下，制定和测试相应的战略决策，并对这些战略决策的前提提出质疑。
其次，科技为下一代战略计划提供了许多增强型机会。数字化流程是开启各种新可能性的关键、且必不可少的第一步。云技术能将分散的数据聚集起来，保证其处于最新且随时可用的状态，并提供实时、丰富的可视化效果，不需要在Excel表格、PDF文档及PowerPoint幻灯片之间筛选。
这些技术将助力战略团队更好地追踪市场趋势、了解新发展、理解这些信号，并快速整理选项，例如通过预测分析来模拟不同的战略反馈及其预期的财务影响。总而言之，机器流程自动化（RPA）能大大的提升计划活动的生产力和效率，AI和机器学习使流程更具洞察力和智能性。
最后，企业们应该把握机会，更好更快地利用数据来检验他们的战略在市场上的表现。例如实时监控以及仪表盘类的工具能够使企业快速觉察到他们的战略期望和实际市场表现之间的脱节。反过来，这可以使战略加快速度进行发展，并有助于高管们在执行企业战略时发挥作用。
2020年首席战略官调查是由德勤摩立特（德勤咨询公司的战略咨询团队）及凯洛格商学院共同制定并完成。
这项调查在2019年11月6日至12月6日进行并撰写完毕，受访者主要是美国及西欧各行各业年度营业额超过500万美元企业的战略高管。共有99位受访者参与了此项调查，调查样本包含了公共及私有的营利性企业及非营利组织。
“战略人 (Men in Strategy，简称MiS)”是慎思行旗下，专注于战略领域，以推动战略在中国创造更大价值为己任的专业平台。
我们立足中国，面向世界，以促进战略思想碰撞和推动战略实践发展为基础，通过助力战略组织改善和战略人才发展，帮助中国企业在巨变的市场环境中，掌握战略这个强大的武器，以此来实现从跟随到领先的关键转变。
