现在不少企业内部喜欢用“战略”一词来描述很多问题，很常见的语境有：“我们的战略就是要做到比别人成本还低”、“我们要制定国际化战略”、“我们的文化战略是……”、“从战略的角度讲，……”，对战略内在意义的随意割裂已经到了相当泛滥的地步。战略的随意指代，会失去战略“全局性和长期性”的意义。
很多企业人员实际上并不清楚战略的内涵，有的企业人员告诉笔者“我们企业有战略”，深入一问才知道他指的是企业有长远发展目标或使命愿景。这只是战略的一个构成要素。
战略是什么？事实上，企业界、咨询公司和学术研究机构对战略的定义有很多表述，本文不作列举。笔者常常采取的定义是：战略是企业有关全局性、长远性和根本性的重大决策，其实质是明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后，选择恰当的路径，并通过资源的筹划和配置来达到目标。
战略是怎么样产生的？这是一个极具争议性的学术问题。本文不作学术性讨论，仅从企业内部普遍实操的角度做多元化的分析。
企业制定战略通常有两种方式：自己编写与委托外部的咨询公司编写。两种方式均存在很多问题。
企业在制定战略时，需要对宏观（经济、政策、技术等）、中观（产业、城市、市场、竞争对手）、微观（企业经营与管理）三个层面进行分析研究，需要具备开放与前瞻的视野、创新性思维，这对企业信息搜集与分析能力、企业战略人员的专业能力提出了极高的要求。除了极少数大规模的公司集团通过组建专门的研究院和战略部门来形成自己的研究与战略规划能力，一般公司的战略部门在信息搜集与分析、战略规划专业能力方面比较欠缺，难以独立做出具有较高水准的战略规划报告。笔者曾很多次碰到这样的一种情况，企业内部战略部门在编写完了企业战略规划报告后，老板并不满意，于是又去委托外部咨询公司重新做战略规划。
第二种情况，各个职能部门分别写不同的战略模块，最后汇总成公司战略规划报告。此种情况下的战略规划报告专业性较差，且缺少逻辑主线。
（1）不了解外部能提供战略咨询服务的供应商群体特征，对何种类型的供应商最能匹配自己的需求缺乏清晰的判断，只能依赖于熟人推荐或网上百度搜索，最后能否找到比较合适的供应商具有一定的运气成分。
（2）不清楚供应商的选择评价方法，这是企业在选择外部战略咨询公司时都会存在的问题。近几年笔者碰到比较多的情况是企业用工程采购的流程和标准来选择战略咨询机构，这是不合理的，更有甚者某企业选择外部咨询公司时给出的选择理由是“甲方在考察乙方的时候，乙方的接待规格最高，让甲方感到宾至如归的感觉”。
（3）企业对外部咨询公司的定位不合理。有的企业对所选择的咨询公司寄予极高的期望，希望咨询公司能如神助般让企业转危为安或实现远大的抱负，有的企业则把咨询公司当成工具或干活的助手，合同内外的事情尽可能推给咨询公司做。事实上，这两种态度与定位均不合理，最后的结果要么是企业感到失望、项目中止，要么没有充分的发挥咨询公司的价值。作者觉得企业首先应该搞明白自己希望咨询公司来解决什么样的问题，咨询公司应该具备怎样的经验与能力，怎样保障咨询公司的价值创造最大化。咨询公司不是万能的，企业要对咨询公司抱有合理的期望。
部分企业在制定战略时，不同层级的员工参与度不够，比如：有的企业由战略部门在领会老板意图的基础上，独自编写出企业战略规划报告；有的战略报告只在有限高管层面进行过讨论，战略制定者并没有提前了解公司业务与管理细节，没有听取不同层级人员的意见。这会产生两方面后果：（1）战略规划报告的质量受影响，战略创意的产生可能来自于经营细节，而这一些细节未必为企业战略部门或高管所掌握；（2）战略实施依赖于企业不同层级的所有员工，如果员工没有参与到战略制定过程中，其对战略的接受度会打折扣，会促进影响其实施战略举措的主动性，最终影响战略落地的效果。明茨伯格在《战略规划的兴衰》中明白准确地提出：“深深的投入、丝毫没有保留的支持，是成功完成长期艰巨任务的必备前提。而对事业的投入，来源于人们的自我控制，来源于人类对于项目的主人翁感觉”，“由于在战略制定过程的前期、在战略形成的过程中用分析性的手段将人排除在外，因此在后期战略实施的过程中，妨碍了人对实施的投入与付出”，“战略的制定者必须也是战略的实施者，战略制定过程的权力必须属于密切接触战略所处环境的人”。
（1）不知道怎么评价战略报告。企业不清楚应该从哪些维度对战略报告进行评价，大多数情况下，企业战略部门或咨询公司在讲解完了战略报告后，部分高管及老板会提下相关意见，而这些意见大部分是关于局部和细节的，想到哪儿说到哪儿，看不出其背后的评价标准体系。
（3）战略报告评审会低效，体现在会前准备、会议组织、会议主题选择、会议研讨、会议决策成果等方面。有的评审会走形式，报告念完专家打个分就结束；有的评审会漫长又枯燥，报告从头念到尾，评审人员纠结于报告里的细节或语句表达方式，忘了评审报告的整体架构及逻辑。
“战略是独一无二的见解”（明茨伯格语），具有很强的逻辑性与一致性，但是实际上笔者见到不少战略报告，内容拼凑，缺乏创意，如国内某房地产集团定位其商业模式为“绿城精品+万达资源整合+麦当劳复制”，让人不知所云。
国内部分中小企业由于自身战略专业能力及人才的限制，在制定企业未来的发展战略时，喜欢照抄照搬大型企业或成功企业的做法，没有考虑企业实际情况及所处外部环境的差异，这样的战略规划，不仅指导不了企业的定位与发展，更会给企业正常经营造成困扰。
战略形成过程必须有悟性、创新和综合，既需要战略制定者对企业当前处境、关键战略问题有深切体会，又需要对外部趋势有深邃洞察。很多战略报告长篇大论，但是言之无物、空洞，对企业未来发展毫无指导作用。
20世纪60年代中叶以后，“战略”一词开始在管理学界流行起来，发展到现在，企业界、咨询公司、学术研究机构提出了各种各样的战略工具与模型。企业以及咨询公司里有些战略规划人员热衷于使用各种战略工具与模型，战略工具与模型的滥用会产生如下一些问题：（1）有些战略工具是基于特定时代的经济环境与商业生态而提出的，未必适用于当今时代及国内企业；（2）有些战略工具有其特有的假设前提或边界约束条件，如著名的BCG矩阵，忽视这些前提条件可能得出错误的结论；（3）战略工具与模型替代了人的直觉与创新，而直觉与创新是战略形成过程中极为重要的因素；（4）有的战略工具需要大量数据输入，而这些数据本身就具有很多人为假设及主观判断因素，很多数据在严谨性、客观性、精确性方面是值得商榷的，数据的主观性、非严谨性会直接影响战略工具模型最后推导出的结论。
有的企业在制定战略时，提出了总体量化目标，并花了大量时间进行目标细化与分解，整个战略报告看起来貌似数据翔实，实际上这些目标是否合理、企业的资源能力能否支撑并没有得到充分的论证，规划变成了一场数字游戏。
有的企业在战略制定下来后，仅在部分高管层面进行宣贯，中基层员工对于战略并不了解；有的企业仅象征性地宣贯过一次。战略宣贯不到位会极大影响全体员工对于战略的理解与认同，影响工作中的沟通与协作效率，最后影响战略落地的效果。
上图表示了在战略变革过程中沟通的重要性，沟通效果越好，员工对于变革的支持程度越高。
笔者服务的某企业在战略宣贯环节做得比较好，可资借鉴的做法有：（1）战略宣贯全员化，从集团总部到各业务板块，均开展了战略宣贯活动；（2）战略宣贯常态化，一方面企业录制了战略宣贯的视频，常年对员工滚动播放，另一方面企业抓住各种有利时机进行战略宣贯，如季度、年度总结大会上；（3）战略解释立体化，企业老板、战略人员及其他高管在多种场合加强与员工的战略沟通，向员工解释战略思想，解答员工疑问，鼓舞员工士气，比如在一些重要的内部会议上、人员招聘环节加强战略沟通；（4）采用多种手段，如通过笔试的方式考察员工对于战略的理解、在开展拓展活动时安排进行战略报告小组研讨；（5）不仅加强对企业内部员工的战略宣贯，而且高度重视对外部合作伙伴的宣传，包括客户、供应商、政府部门、媒体等。
进入21世纪以来，企业所处的外部环境不确定性显著加大，如互联网泡沫破灭、911事件、金融危机、地缘冲突、贸易战、资本市场改革、科技创新、教育培训团灭、房地产调控加码等等，企业迫切需要适时洞察外部环境变化，把握机会，应对风险，明晰未来发展方向与思路，谋定而后动，因此不管企业规模多大，笔者均认为企业需要制定自己的发展的策略，不断加强自身的战略管理专业能力。
但是，不是每个企业都需要启动正式的战略规划程序，编写详细的厚厚的战略规划报告。笔者根据自身理解，建议不同规模的企业可以采取不同的方式：（1）小微型企业（人数在50人以下，营业收入不超过1亿元）的老板可以自己拟定或组织相关员工通过研讨会的方式明确企业未来发展战略（可以考虑邀请外部专家顾问参会），小微型企业战略制定需要简单、高效；（2）中型企业（人数在50-300人，营业收入在1-10亿元）可以通过战略研讨会或正式的战略规划程序来制定战略；（3）中大规模的公司（人数在300人以上，营业收入在10亿元以上）可以启动正式的战略规划程序来制定战略。
说明：（1）上面三种企业类型是笔者为了表达方便根据过往经验而进行的粗略的划分，无关乎学术研究；（2）企业在选择何种战略制定形式时，还需要仔细考虑行业发展阶段、行业的相对稳定性、企业组织复杂度、业务复杂度、企业自身的战略管理能力等因素；（3）战略制定形式视企业实际要而定，上面仅是建议。
企业外部环境复杂多变、所处的行业千差万别，企业规模大小各异、资源禀赋不同，面对的战略工具模型林林总总，如何高屋建瓴、去粗取精，建立起战略规划的总体指导原则？推荐和君十六字战略心诀：产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器！返回搜狐，查看更加多
