2022考CPA《战略》的考生有福啦，李志刚老师总结了《战略》必背知识点，快来一起看看吧，都是满满的精华！

  从传统的“战略＝终点＋途径”，到现代的“战略＝决策或行动方式”，再到折中的观点“战略=预先性的（预谋战略）+反应性的（适应性战略）”。

  “传统属性=计划性+全局性+长期性”“现代属性=应变性+竞争性+风险性”。

  多元化经营的企业战略包括以上三个层次。单一业务的公司，总体战略和业务单位战略是合二为一的。

  职能战略的分类：市场营销战略、生产运营战略、研发战略、人力资源战略、采购战略和财务战略

  创新的重要性=是适应外部环境变化的重要能力+是获得持续竞争优势最大多数来自+持续创新是维持竞争优势的根本保障

  创新型组织的组成七要素=共同使命、领导力和创新意愿+合适的组织架构+关键个体+全员参与创新+有效的团队合作+创造性的氛围+跨越边界

  氛围影响创新的重要的条件=信任和开放性+挑战和参与+组织松弛度+冲突和争论+风险承担+自由

  （1）利益相关者的利益矛盾和均衡的三大冲突：投资者与经理层、员工与企业、企业与社会。

  宏观环境（PEST）＝政治和法律环境＋经济环境＋社会和文化环境＋技术环境。

  经济环境的五个方面：社会经济结构、经济发展水平与状况、经济体制、宏观经济政策和其他经济条件。

  社会和文化环境的六个要素：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观。

  产品生命周期理论的三大要点（要掌握各阶段的）：经营风险、战略目标、战略路径。

  结构性障碍三大方面：规模经济、现有企业对关键性资源的控制、现有企业的市场优势。

  供应者和购买者的议价能力大小的四个影响方面：集中程度或业务量大小、产品差异化程度与资产专用性程度、纵向一体化程度、信息掌握程度。

  成功重要的条件（KSF），是企业取得产业成功的前提，是产业和市场层次的特征。

  竞争对手的五大能力：核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力和持久力。

  决定竞争优势的企业资源四个判断标准：稀缺性＋不可模仿性＋无法替代性＋持久性。

  企业能力的五种类型＝研发能力＋生产管理能力＋营业销售能力＋财务能力＋组织管理能力。

  核心能力，是指在具备极其重大竞争意义的经营活动中能够比其他竞争对手做得更好的能力。

  满足核心能力的三个必要条件＝对顾客是不是有价值＋与竞争对手相比是否有优势＋是否很难被模仿或复制。

  核心能力评价的五个基础与方法：自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手信息。

  常见的三种基准对象：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动。

  五种常见的基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准和顾客基准。

  钻石模型四要素＝生产要素＋需求条件＋相关与支持性产业＋企业战略企业结构和竞争对手的表现。

  价值链的两类活动＝基本活动＋支持活动。五种基本活动＝内部后勤＋生产经营＋外部后勤＋市场销售＋服务。四种支持活动＝采购管理＋技术开发＋人力资源管理＋基础设施。价值链分析的三要点：一是确认支持公司竞争优势的关键性活动，二是明确价值链内活动联系，三是明确价值系统内各项活动的联系。价值链分析用于独立的产品、服务或业务单位的企业。9.波士顿矩阵

  明星业务（高增长—强竞争）：适宜采用发展的策略；采用事业部，由对生产技术和销售都很内行的经营者负责。

  问题业务（高增长—弱竞争）：适宜采用发展收割或放弃战略；采用智囊团或项目组织，有规划能力敢于冒风险的人负责。现金牛业务（低增长—强竞争）：适宜采用保持或收割战略；适用事业部管理，经营者选用市场营销型负责。瘦狗业务（低增长—弱竞争）：适宜采用收割或放弃战略；可与其他事业部合并统一管理。10.通用矩阵

  通用矩阵中处于左上方三个方格业务，采取增长与发展的策略，优先分配资源。通用矩阵中处于右下方三个方格业务，采取停止、转移、撤退战略。通用矩阵中处于对角线三个方格业务，采取维持或有选择地发展战略。11.SWOT分析

  （3）纵向分工结构组织内部要解决四个问题：集权与分权、中层管理人员人数、信息传递、协调与激励。

  （4）横向分工结构的八种基本类型：创业型、职能制、事业部、M型、SBU、矩阵制、H型（控股）、国际化经营。

  ②事业部适用于多产品线企业，事业部制的三种类型：区域事业部、产品/品牌事业部、客户细分/市场细分事业部。

  （5）横向分工结构的六种基本协调机制：相互适应自行调整、直接指挥直接控制、工作过程标准化、工作成果标准化、技艺（知识）标准化、共同价值观。

  （8）从战略视角划分组织架构的四种类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略组织。

  （1）企业文化的四大类型：权力导向型、角色导向型、任务导向型、人员导向型。

  （2）企业文化为企业创造价值的三个途径：简化了信息处理、补充了正式控制、促进合作减少讨价还价成本。

  （3）企业文化成为维持竞争优势源泉的三个条件：为企业创造价值＋企业特有的＋很难被模仿。

  （2）战略操控方法的四方面：预算、企业业绩衡量、平衡计分卡、统计分析和专题报告。

  （5）对两类业绩衡量，可使用（财务＋非财务）指标，进行（定性＋定量）衡量，并进行（横向＋纵向）比较。

  （6）财务衡量指标：盈利和回报率、股东投资、流动性、综合负债和资金杠杆四大类

  （7）业绩衡量中的非财务指标：服务、人力资源、市场营销、生产、研发、物流、广告、管理信息

  （8）ESG衡量指标：环境＋社会＋治理，是一种投资理念，也是衡量业绩的非财指标或标准

  （5）数字化技术对公司战略影响＝对组织架构的影响＋对经营模式的影响＋对产品和服务的影响＋对业务流程的影响

  （6）数字化技术对组织架构影响的三方面＝组织架构平台化＋构建传统与数字的融合结构＋以新型组织架构为主要形式（团队结构与虚拟组织）

  （7）数字化技术对经营模式影响的三方面＝互联网思维＋多元化经营＋消费者参与

  （8）数字化技术对产品和服务影响的四方面＝个性化＋智能化＋连接性＋生态化

  （12）管理变革的四个方面＝业务数字化管理＋生产数字化管理＋财务数字化管理＋营销数字化管理

  （13）公司数字化战略转型的五大困难＝网络安全与个人隐私信息保护＋数据容量＋数据孤岛＋核心数字技术＋技术伦理与道德

  （1）企业制度发展的两大阶段的三种形式：古典企业制度（业主制与合伙制）、现代企业制度（公司制）。

  （2）公司制企业的三个特点：有限责任制、两权分离（所有权与控制权）、规模增长和永续生命。

  （4）狭义公司治理，是指股东对经营者的一种监督与制衡机制，以保证股东利益最大化。

  （5）广义公司治理，涉及对所有利益相关者的监督与制衡机制，以保证利益相关者的利益最大化。

  （6）公司治理结构，侧重于内部治理，包括“三会一层”及员工间权责利相互监督制衡的制度体系。

  （7）公司治理机制，是指外部的市场机制对公司多维度的监督与约束，包括三大类：权益机制、市场机制、管理机制。

  （9）公司治理结构、治理机制、治理能力及治理环境等因素共同组成了完整的公司治理体系。

  （10）公司治理的三大理论：委托代理理论+资源依赖理论+利益相关者理论。

  （12）资源依赖理论认为，组织对资源的依赖状况决定组织内部的权力分配状况。

  （13）资源依赖理论可更好地解释董事会的功能（带来忠告建议的信息、获得外部信息通道、取得资源的优先条件、提升企业合法性）。

  （14）利益相关者包括与企业决策行为相关的现实及潜在的、有直接和间接影响的人和群体。

  （15）利益相关者理论认为企业应平衡各方利益要求，追求利益相关者的整体利益。

  （16）公司治理与战略管理：公司治理为战略管理提供了制度基础和根本保障。

  （1）三大公司治理问题：代理型公司治理问题（经理层内部人控制）、剥夺型公司治理问题（大股东的隧道挖掘）、企业与其他利益相关者间的关系问题。

  （2）内部人控制问题的表现分为违背忠实义务和违背勤勉义务两方面。其中违背忠诚义务的表现包括：过高的在职消费，盲目过度投资，经营行为短期化；侵占资产，转移资产；工资、奖金等收入增长过快，侵占利润；会计信息作假、财务作假；建设个人帝国。违背勤勉义务的表现包括：信息披露不完整、不及时；敷衍偷懒不作为；财务杠杆过度保守；经营过于稳健、缺乏创新等。

  （4）占用公司资源的三种形式：直接占用资源+关联易+掠夺性财务活动。

  （5）保护中小股东权益的五方面：累积投票制、股东民事赔偿制度、表决权排除制度、小股东的代理投票权、股东退出机制。

  （2）董事会下设的四个专门委员会：审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会、战略决策委员会。

  （5）风险管理的五大目标：确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围、财务报告可靠、法律和法规遵循、经营活动效率效果、建立重大风险发生后的危机处理计划。

  l 外部风险：政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、市场风险

  （1）风险管理基本流程的五大步骤：收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案、风险管理监督与改进。

  （2）收集风险管理初始信息的五类风险：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。

  （5）风险管理解决方案的两种类型：外部解决（外包专业机构）、内部解决（五大风险管理体系的综合运用）。

  （1）五大风险管理体系：风险管理策略、组织职能体系、内部控制管理系统、风险管理信息系统、风险理财措施。

  （3）内部控制针对的风险是可控纯粹风险，控制对象是个人，控制目的是规范员工行为，控制范围是业务和管理流程。

  （4）COSO内部控制三目标：取得经营效率效果、确保财务报告可靠性、遵循适用法律法规。

  （5）COSO内部控制五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。

  （6）我国内部控制五目标：合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告真实完整、提高经营效率效果、促进实现发展战略。

  （7）我国内部控制五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

  （9）风险管理策略的四大组成部分：确定风险偏好和风险承受度+明确全面风险管理有效性标准+风险管理的工具选择+全面风险管理的资源配置。

  （10）风险偏好和风险承受度是针对公司的重大风险制定的，重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应由董事会决定。

  （11）风险管理策略的七种工具：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制。

  （14）风险度量的六种方法：最大可能损失+概率值+期望值+波动性＋在险值VaR＋直观方法。

  （15）风险管理组织职能体系六方面：规范的公司法人治理结构、风险管理委员会、风险管理职能部门、审计委员会、其他职能部门及各业务单位、下属公司。

  （18）四种常用金融衍生产品（要掌握每个详细的细节内容）：远期合约、互换交易、期货、期权。

  （19）损失事件管理是风险理财措施之一，包括五大内容：损失融资、风险资本、应急资本、保险和专业自保。

  （21）应急资本是风险补偿策略的一种形式，应急资本提供方不承担特定事件发生的风险，但可提供经营持续性的保证。

  （4）马尔科夫分析适用于对复杂系统中不确定性事件及其状态改变的定量分析。

  （8）事件树分析法适用于具有多种环节的故障发生以后，对各种可能后果进行定性和定量分析。

  （9）决策树法适用不确定性情况下，以序列方式表示决策选择和结果的定量分析。

  （10）统计推论法的三大类：前推（根据历史推断未来）、后推（把未知事件及后果与已知事件与后果联系）、旁推（以类似项目的数据来进行外推）。