对于中基层管理者的绩效，一般都采取面向上级管理团队述职的方式来进行。以总结为主旨的绩效述职可以从下到上进行，以新考核周期任务布置为主旨的述职则应从上到下进行。

  绩效述职会是很常见的一种现场述职方式，就是评价人面对评价小组和其他被评价人当众进行述职演讲，由评价小组现场评分或评议。这个评估方式有利于被评价人校正对自己业绩的自我评价，更有助于上级校正对自己下级的业绩评价，能较好地保障绩效评估的顺利落实和客观公正，并促进各部门的经验交流。述职会的操作步骤和要求建议如下。

  第一步，会前准备阶段。会前，要做好分组、确定评价人和述职会的主持人，一般是同领域或某分管领导的所辖领域成员在一起进行分组，评价人由分管领导、与分管领导同级或上级领导组成，主持人可以由该业务领域的绩效经理来担任。会议开始前，应确保每个评价小组成员都拿到并通读了被考核人的年度总结和相关评价支持材料，并了解评价规则。

  第二步，被考核人当众述职。被考核人能够准确的通过年度总结的内容和有关要求向评价小组进行述职。所述内容有几大部分。

  （2）可能的原因识别：①做得好的地方是什么?为什么?②能改善的地方在哪里?为什么?

  第四步，现场评分。评价人员根据被考核者提供的相关材料及现场述职情况做评分。

  第五步，数据统计及结果确认。会后，可由绩效经理对每位被考核人的得分进行统计，并整理现场评议的意见记录、考核小组的评价表记录反馈给主管领导，由员工主管领导做复核并向员工做反馈。

  小贴士：绩效述职不是现场秀，“述”“评”要分开绩效述职是管理者向上级和周边部门陈述自己过去一段时间工作得失的准得机会，重点依旧要放在修改完善意见本身，而非这个人到底要得多少等级，至于绩效等级，则可以在会后综合各方意见后在更小范围内进行确定。绩效述职不是“中国好声音”，要避免“干得好不如讲得好”，在述职过程中个人意见应尽可能的避免受到意见领袖的干扰。

  战略总监负责公司的发展规划和投资策略，驱动企业战略的选择、控制和实施。依据公司规模，可以下设战略规划部和企业管理部。战略总监要能敏锐地把握战略动态和战略方向，对行业动态趋势有深入理解，有卓越的战略管理视野和大局观。

  （2）研究、制定、实施发展的策略与规划，包括总体战略说明、具体行动计划和项目、公司资源配置。

  （4)负责公司战略环境的分析，包括政治形势、法律环境、经济环境、社会文化环境和行业环境的分析等，负责拟订公司的竞争战略。

  （5）研究国家的产业体系调整方向及行业动态，选择符合公司发展趋势及产业政策的项目，进行可行性分析并提出分析报告。

  （6)依据公司整体战略发展目标，寻找优质、可控的合作、投资项目，参与公司名类合作、投资项目的论证、总体设计、方案策划、沟通谈判、协调实施过程，提供专业的意见，供决策参考。

  战略规划部负责公司的发展的策略研究和行业分析工作，并为企业来提供可供合作的外部机会。战略规划部经理要有优秀的战略规划能力，能敏锐地把握行业发展趋势。

  （1）分析宏观经济与政府政策、行业情况与竞争对手、市场需求与潜在机会，协助制定中长期发展目标与战略；

  （3）根据战略实施要求，为组织架构调整、业务流程的优化、企业各项重点管理工作提供支持，确保战略顺利实施；

  企业管理部是公司的综合管理部门，具有企业综合管理职能和做好总经理管理参谋的职能。企业管理部的经理应该对企业业务流程、运营情况很熟悉，拥有非常良好的沟通能力和影响力。

  技术总监负责公司产品研究开发和技术管理工作，确保公司在行业领域的技术优势和可持续发展能力。依据公司策略和管理幅度，可以下设技术部、研发部等部门。首席技术官需要具备扎实的技术功底和宽广的产品技术视野，并有带领组员进行技术攻关解决难题的能力，还要敬业、高效，有明确的目标导向。

  （2）依据公司总体战略规划，制定中长期技术战略规划，确保领先的技术竞争力；

  （5）负责公司新产品的需求分析和概要设计，完成对新产品研究开发、新产品生产导入的支持；

  技术部负责公司的作业规程和技术管理，向产品生产和研发部门提供反馈信息，支持技术更新。技术部经理应具有扎实的技术功底，出色的创新能力，对现场问题的分析和解决能力。

  （1）建立完善作业规程并组织实施，编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定；

  （2）编制中长期技术发展和技术措施规划，并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作；

  （3）负责新技术引进和新产品导入工作的计划、实施，确定保证产品品种一直更新和品类的扩大；

  （6)拟制公司技术人才开发计划，抓好技术管理人才教育培训，做好技术队伍的管理。

  研发部负责公司新产品和新技术的开发管理，确定保证产品的按期交付，以确定保证产品的竞争力。研发部经理应该具有深厚的产品技术功底，产品意识强，有较高的团队管理能力和问题分析能力。

  采购供应总监是采购供应领域的总负责人，确保公司运营的相关供应，需要在采购领域拥有非常良好的业绩和职业道德纪录，分析能力强，有优秀的谈判技巧和供应商管理能力。

  （1）全面主持公司采购供应领域的工作，统筹策划和确定采购内容，减少不必要的开支，以有效的资金，保证最大的供应，确保各项采购任务的完成；

  （2）调查研究公司各部门商品需求及销售情况，熟悉各种商品的供应渠道和市场变动情况，平衡供应风险；

  采购部的主要工作是通过合适的采购策略，降低采购成本，通过采购工作确保物资供应的及时性和准确性。采购部经理是领导采购部门执行采购任务的企业中基层管理者，应该具备较全面的业务知识，掌握市场预测分析方法，有出色的谈判技巧和良好的职业道德记录。为防止内部腐败，在有采购供应总监等更高级的职位情况下，对供应商的认证管理和实际采购往往会分配给不同部门或岗位进行，而供应商管理的职责在供应商管理部。

  （5）定期组织员工做采购业务知识的学习，掌握采购业务和技巧，培养采购人员廉洁奉公的情操。

  供应商管理部负责对供应商进行认证、审查、考核、改进等管理工作。供应商管理部经理是领导部门执行供应商管理任务的企业中基层管理者，应该具备较全面的业务知识，流程管理意识和良好的职业道德记录。

  (2)对现有供应商进行定期考核，根据考核结果给予改进或者淘汰，不断改善供应商的质量；

  （3）完善新品开发内容，按照部门分发开发任务，严控采购成本，根据品类线的不同进行竟标管理；

  （5）逐渐完备各类运营数据，统一数据源及计算方式，定时进行供需分析，做好相应工作的部署，确保供应有序；

  （6)负责整体供应商平台系统的管理与支持，一直在优化系统以提高各个部门的工作效率；

  （7）负责库存的进销存管理，建立对库存分配及库存健康情况的指标数据体系。