笔记侠筛选决策管理者最焦虑的问题，直接提问导师，剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果，
本期直播嘉宾：宫玉振，北大国家发展研究院管理学教授，BiMBA商学院副院长，新作《铁马秋风集》。
没有企业不想赢，不想打胜仗，而军队的目的是打胜仗，向军队和战争学对抗、学管人、学带团队、学战略，更直接更显成效。
北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长宫玉振教授长期深耕管理与军事研究，来自商学院和企业实践的紧密结合，把当年金戈铁马的战场，变成如今商学院学习怎么样打胜仗的课堂。
宫玉振新著《铁马秋风集：企业如何向军队学打胜仗》出版之际，笔记侠CEO柯洲对话宫玉振教授，以下为访谈内容整理。
所以，战略是长远的思考，最忌讳的是赢了眼前输了长远，这是缺乏战略思维的重要表现。
战略思维是一种长期主义，以终为始。要从未来看现在，要看十年、想三年、干一年。
打仗中，最忌讳的是赢了战役，输了战争。战略中最忌讳的是你盯着局部，忘了全局。所以，没有全局意识，就不叫战略。
企业当然要以客户价值为中心，但如何更好地实现用户的价值需求，就要求我们引进博弈或竞争的视角。
在竞争的环境下，我们肯定要明白，相对于对手的优势才是真正的优势，优于对手的策略才是真正的好策略。
战略就是选择。选择一定意味着放弃。只有其他方向的放弃，才可能正真的保证你的主要方向能获得关键的资源。
舍得舍得，有舍才能有得，大舍才能大得。毛主席也曾说，要抓主要矛盾，和矛盾的主要方面。
上下级之间、前后方之间、主攻助攻之间、内外部之间，都一定要做好战略协同。能否形成协同的合力，就是战略运作过程中关键的环节了。
在战略中，缺这五个中的任何一个部分，就不是完整的战略了，或者你的战略思维存在盲区。
二战时期，有个著名的战役叫敦克尔克大撤退。德军对法国发起攻势，切断整个南部的法军主力和北部边境盟军间的联系。当时40万盟军被三面包围，敦克尔克成为其唯一出路。
由于德国部队连续作战两周，大量坦克发生故障，装甲部队实力遭到严重削弱。为保护装甲部队作为未来的作战使用，德军的前线指挥官希特勒下达暂停前进两天的命令，最后盟军顺利从敦克尔克大撤退。
希特勒在这场战役中犯了非常致命且无可挽回的错误——纠结。他的目标是犹豫、动摇的。因此，清晰的战略目标才是第一位的。
这两个目的有时是矛盾的，当我们消灭敌人时总会付出代价。但有时，只有你消灭敌人，才可以更好的保存自己。
如果希特勒的优先战略目标是消灭敌人，即消灭盟军的有生力量，他看到的是消灭盟军极好的机会。这时德军就会大胆的向敦克尔克推进，切断所有盟军的退路。
但如果希特勒选择的目标是保存自己，他就会感受到巨大的威胁。这时候他下达暂停前进的命令，就不足为奇了。
美国前参联会主席麦克斯·威尔泰勒曾给战略学进行定义，战略=目的/目标+途径+手段，这是战略的基本分解。
首先我们应该知道自己的目标是什么，用什么手段、做什么方案都是为你要做的事情服务的。战略一定是围绕目标去展开的，正确的目标选择是战略正确决策的第一步。
若目标错误，你用再好的手段和方案都是无用的。目标的错误一定会带来战略的错误，目标的混乱一定会带来战略的混乱，目标的犹豫一定会带来战略的犹豫。最好的战略，一定是以清晰的目标为导向。
每个人都会有自己的心理弱点与盲区。我们在战略思考层面犯错误，往往是因为我们并未真正清楚战略目标，或想追求的东西太多导致目标过于多元。什么都想要，一定是什么都实现不了。
一旦有了清晰的目标，我们就需要在该方向上果断、大力的投入，最后达成目标。
这既是当今企业面临的最大的挑战，也是如今战略环境最本质的特点。四渡赤水就是一个经典的不确定环境下制定战略的案例。
但四渡赤水并不是事前设计出来的，一渡的时候没有想到二渡，二渡的时候没有想到三渡，三渡的时候想到了四渡。
四渡赤水是根据环境的变化不断调整方案的过程，在运动的灵活之中不断寻找机会的过程，是一个学习和试错的过程。
再放开看，长征亦是如此。长征一开始的不是要到陕北去，而是要到湘西会合贺龙肖克的部队并重建根据地。
但是湘江一战，蒋介石已经看清了我们的意图。毛主席因此在通道会议提出，放弃到湘西去的原计划。后来在黎平会议中明确提出，占领遵义，以遵义为核心重建根据地。
但当大家到达遵义后发现，此处不适合作为根据地，这才决定北渡长江。于是有了四渡赤水，有了巧渡金沙江、飞夺泸定桥、爬雪山，与四方面军会师。
就在这时，中央和张国焘围绕南下和北上的问题争论起来。毛主席被迫率领一、三军团单独北上，在北上过程中依旧不知道去向在哪。
直到甘肃的哈达铺，才发现邮局中有报纸，报纸中有报道，才下决心到陕北去。
无论是四渡赤水还是长征，都是在不确定环境下做出战略决策。环境是动态、不确定的，但人的理性是有限的。不可能从一开始就能看到最后。
所以，不能僵化执行事先的计划，而是要根据环境动态的变化去适应和引导环境的变化。在这种环境中，唯一不变的就是变化本身，战略必须弹性、开放、灵动、随机应变。
决策的过程是一个探索的过程，而不是一步到位的过程。我们一开始的战略最多是大的框架、大的方向和大的意图，但你不可能将所有细节都看明白。
但是变化的背后，又有不变的东西。四渡赤水是不断调整作战方向，但北渡长江、会合四方面军的战略意图没有变。
长征过程中，虽然一直都在调整计划，但寻找新落脚点并重建根据地的战略意图没有变。
战术是围绕相对稳定的战略意图去做变化的。这样一来，战术层面虽然是不断变化与调整，但战略意图相对稳定，战术的变化不会变成战略的漂移。
同时，你只有在战术层不断根据环境灵活变化，才能更好的适应环境的变化，并更好地实现组织意图。
比如到四川会合张国焘，是相对稳定的战略意图。但到了四川发现不适合也必须要调整。
四渡赤水和长征都很苦，刚下令士兵往左，突然就被会要求往右。在四渡赤水中改变了十多次方向，都是士兵用腿跑出来的。
士兵中也会有质疑，甚至抱怨。但是他们在执行命令的时候从无任何折扣，就是因为军队的政治目标和追求从来没变。
四渡赤水虽然很苦，但所有的探索和痛苦都是为了实现更伟大的目标和事业时，不断调整也就是可以接受的。
不变中有变，变中有不变，这就是不确定环境下的好战略。这个战略模式与《易经》中的易的三层含义非常相似——变易、简易、不易。
变易，即战术层是变化的。简易，即战略意图相对简易，它最大的好处是可以让你看问题时有清晰的框架。不易，即核心的使命愿景价值观。
亚马逊的贝佐斯曾问大家，在如今不确定的环境下，大家都在谈论变化的东西，却没人思考不变的是什么。
很多企业面临的最大挑战是，我们不能改变下属行为，他们也不相信企业的价值观，这样的价值观是毫无价值的。
伟大的组织，一定有伟大的价值追求，但这个价值追求但其一定要落到实处，不能是空的。不能被下属接受的价值观是没有价值的。
的使命、愿景是实现、建设新中国。但在的军队中，普通的士兵大部分是农民，连字都不认识，怎么让这批人认同你的使命、愿景、价值观？
提出了“打土豪分田地”的口号。农民最大的需求是什么？土地。谁能满足土地的需求，农民就会死心塌地跟你走。
“建设新中国”这个伟大的愿景，和“打土豪分田地”这个的具体纲领完美结合在一起，士兵知道为谁而战和为何而战。这样，组织目标和个人目标高度一致。
解放战争时期一场著名的战役是孟良崮战役。当时进攻山东的部队是45万，华东野战军的部队是27万。
但沂蒙山老百姓给军队送粮食、送弹药的民工达到了91万。一个老士兵在前作战，后有三个老百姓在那里保障。怎么能不败呢？
沂蒙山区老百姓甚至提了个口号叫“毁家支前”，即把家给毁掉，也要帮打胜仗。为什么？就是因为给老百姓分了土地。
解放战争后期，仗越打越大，离解放区就越远，兵力的补充，临时从解放区征兵根本来不及。
很简单，他们大多数也都是农民。一告诉他家里分地了，马上就接受了的政治理念。
使命、愿景、价值观不应该只是管理者的自我期许，而应该是与组织中每个人的具体利益相关。
这样就可以让每个人都清楚自己是为组织的利益而战，同时也为自己的切身利益而战。
少数人是相信而看见，多数人是看见而相信。好的使命愿景价值观，一定要包括具体的与每个员工相关的利益，即让员工切实看到自己真实的未来。
比如华为的价值观是艰苦奋斗，同时还有一条，就是让奋斗者的利益最大化。这样的使命、愿景、价值观，让员工觉得真实可信，才能被大家所真正认可与接受，且改变大家的行为。
曾国藩的湘军采用层层招募的招募制，大帅招统领、统领招分统、分统招哨官、哨官招什长、什长招士兵。
湘军的军饷很高，士兵的待遇很好，很多人都愿意当湘军。但能否成为湘军，取决于别人是否招你。
因此，士兵会感谢给自己机会的什长，什长会感谢哨官。一直往上感激到大帅。上下的感情全部打通了
而且曾国藩还规定，在作战的过程中，任何一级军官战死了，他的部队便就地解散，一个不留。
所以，所有人都要拼命的保卫自己的长官。只有保护好自己的长官，你才继续有升官发财的可能性。
保护自己的长官本来是道德的要求，但在曾国藩的这套制度设计下变成了最符合自己利益的行为，将道德要求和利益行为完全结合在一起。
用企业管理的语言说，价值链和利益链完美结合在一起，这是湘军能打仗的重要因素。
制度是改变人行为的东西，有不同的制度就会有不同的行为。而使命愿景价值观要落地，一定要经过制度设计这个中间环节。
如今95后为主体，华为艰苦奋斗的价值观为什么能够落地？就是由于制度的设计。华为制度设计的出发点，就是要把华为打造成奋斗者的平台。
高工资、高福利、高压力，从招聘到晋升到淘汰，就一套标准。愿意奋斗，就立即晋升。不能奋斗，就立即出局。华为正是有了这套制度设计，才让奋斗变成员工自觉自发的行为。
无为而治是管理的最高境界。但人的无为必须建立在制度有为的基础上。若没有有效的制度设计，你就开始无为而治，一定会乱套的。
好的使命愿景价值观一定包括物质的内涵，而物质的内涵一定要通过制度设计的方式传递出来，这样才能真正落地。
使命愿景价值观不是虚的东西，虚了才能真正做实。同时，实的背后也一定会体现出虚的东西。
康德说，理性一方面是给自然制定，一方面也是在给人自身立法。好的企业文化等于给自己立法，每个人都愿意遵守。自律带来自由。当你遵守共同的自律规律，你就会做得更好。
康德对于人性有很乐观的期待。其实人性有两方面，人有向善的可能，也有求利的本性，这是企业管理过程中必须把握的起点。
曾国藩是自律力极强的人，他成就了很大的事业，但大部分普通人做不到他这个地步。
曾国藩厉害的地方在于他很清楚一条，就是他要做圣贤，但他不能要求别人跟他一起做圣贤。
好的管理者会容忍人的求利本性，也会满足你的个人需求和利益，但他会引导你追求更高层面的东西，并将求利本性汇总到对组织更有利的方向去。
曾国藩的核心幕僚赵烈文曾讲过，“合众人之私，以成一人之公”。真正的管理高手，一定要承认人是有私心的。
因此，我们要承认每个人有个人的目标。管理的价值就在于，把个人目标引导到一个方向并集中起来，从而推动组织目标的实现。
所以，在管理中，私和公之间、个人目标和组织目标之间，并不完全是矛盾，做好了反而是相辅相成的关系。
像曾国藩、左宗棠他们是有很高的理念与追求，他们要“卫道”，保卫孔子的道统，为了使命可以不惜一切代价。
但哪怕是追随你的那些精英，他认可你的价值观，愿意与你一起完成事业，但他也有其个人发展的需要。如果你不能满足其个人目标，他也会离开。
下士重爵禄，爵䘵即升官发财，现实的利益。普通人最关注的就是收入、发展与成长，你满足不了这些，他根本不可能为你付出。
中士重礼貌，优秀的人才有尊严感。若老大对他不好，让其感受不到尊严，你给他再多钱他都不干。
上士重意气，意气即使命愿景价值观。你给我再多钱，对我再好，但我跟你不是一路人，我也不会认可你的。
作为高级的人才，他追求的是自我成就感与自我实现价值，精神层面的东西。但作为普通的员工，他们更看重现实的回报。
马斯洛提出的需求层次说，与清末的赵烈文观点完全契合。马斯洛认为，作为普通人有生存的需要、安全的需要、自尊的需要和自我实现的需要。
纯粹的书生是成不了事的，书生有情怀但不接地气。但纯粹的土匪也成不了事，土匪最大的问题就是接地气却没有情怀。真正能成事的是接地气的书生。
但我们一定要承认，组织的大部分成员是有求利的本性的。哪怕是最核心的高管，也是有物欲的需求。这就是人性的多元化。
当年诸葛亮征南蛮，马谡给诸葛亮提了十六个字“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”。
后来，诸葛亮七擒孟获，彻底收复了南蛮的人心。南蛮从此以后不再叛变，且成为蜀国最稳定的战略后方。由此可见，马谡是个有战略眼光的参谋人才。
但马谡也有个弱点，刘备专门提醒过诸葛亮要小心马谡：马谡言过其实，你要小心。马谡分析起问题来头头是道，但做起来不是那么回事儿。
但可惜的是，第一次北伐，诸葛亮未用经验丰富的老将，而是违背大家意愿，提拔马谡作为先锋。结果，马谡失了街亭。诸葛亮不得不挥泪斩马谡。
人有一长必有一短。作为管理者，我们一定要把人放到最合适的位置上发挥其才能，这样才可以更好地保护和成就他。如果你把他放到不合适的位置下，反而毁掉了他。
在打仗时非常会用人。在长征时，他对和对彭德怀用法完全不同。他评价打仗刁而狠，彭德怀打仗的特点是勇而韧。用打机动灵活的仗，用彭德怀打攻坚的硬仗。
历史上真实的诸葛亮有很好的战略头脑，但在管理和培养人才上有局限，导致没有人才真正能成长起来。
作为好领导，诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已。但过于用心和想做事，反而使得手下做不了事。蜀中无大将，成为其惨痛的教训。
从管理角度来讲，个人能力很重要，组织能力更加关键。好的军队一定要把能力建在组织上，不是个人能打仗，而是组织能打仗。
新手重打仗，老手看组织。新手往往是看重打仗，要打更大的仗，要做更大的爆款，占领更大的市场。但是仗打到一定程度，突然发现组织能力跟不上了。
在创业初期，我们有几个志同道合的朋友就够了。到了组织的成长或者扩张期，组织能力就变成了支撑企业发展最关键的因素。
速成型的组织总是走不长远。打胜仗很重要，但想持续打胜仗，还是需要靠组织能力。
企业也是这样。若没有强大的组织能力，阿里这么快速的扩张恐怕早就了。能够支撑企业的扩张，一定是其组织能力。因此，组织能力是管理中的基本面，也是真正决定战争胜负的最根本要素。
《铁马秋风集》中详细分析了团队、企业如何打胜仗。好的组织在最初，就已经奠定了组织的基因了。之所以在最后取得了胜利，主要是因为组织能力奠定了其基础。
所有的正规军都曾是游击队，但并不是所有的游击队都会成为正规军。能成为正规军的游击队，一开始就清楚组织的能力，可能不成熟、粗糙、需要迭代，但其一定会关注组织能力的建设。否则，你可能一辈子都是游击队。
