作者：迈克尔·波特，哈佛商学院大学教授、商业管理界公认的“竞争战略之父”。
运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个重要的条件，但人们未能分清两者的区别，致使不能持续提升竞争力和保持利润增长。真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的匹配。
竞争战略之父迈克尔·波特的《什么是战略》是波特对“战略”的总结性论作，也是《哈佛商业评论》史上的经典之一。尽管原作发表于1996年，但文章中提出的很多问题与观点，至今发人深思。与您分享。
定位（positioning）的理念曾经是战略的核心。现在，因其过于静态，不适应今天的动态市场和日新月异的科学技术进步而被抛弃。
根据最新的管理信条，竞争对手可以迅速地模仿任何市场定位。为此，靠市场定位取得的竞争优势充其量只是暂时的。
但是，以上这些观念是危险的。它们只说对了一半，会使得慢慢的变多的企业走上互相毁灭的市场之间的竞争道路。
确实，随市场的放松与全球化，企业间一些竞争的障碍已经消失。企业也投入了大量的精力，力图使自己的组织变得更精干和敏捷。
然而，在很多行业当中，所谓“超竞争”（hypercompetition）其实就是一种自残的行为，而不是竞争范式发生明显的变化后所带来的不可避免的结果。
追根溯源，问题是人们混淆了“运营效益”与“战略”这两个概念。为了追求生产力、质量和速度，众多的管理工具与技术应运而生，如全面质量管理、标杆学习、基于时间的竞争、外包、合伙、流程再造、变革管理等等。
于是，当管理者们全方位地推进这些管理工具时，却南辕北辙，使企业远离了切实可行的竞争地位。
企业的首要目标是追求卓越的绩效，而“运营效益”和“战略”是实现这一目标的基本条件。
企业只有建立并保持与竞争对手的差异性，才能战胜对手。它必须为客户创造更大的价值，或者以更低的成本创造出与竞争对手相同的价值，或者二者兼备。
由此，企业卓越获利能力的算式是：为客户提供更多的价值，以提升公司产品的单位售价；或者提高效率，使企业的平均成本更低。
归根结底，企业间在成本与价格上的所有差异，都是其数百项活动的结果。这些活动都是为了企业创造、生产、销售以及配送产品和服务，如电话回访消费者、成品组装、员工素质培训等。
企业进行这些活动就会产生成本。要获得成本优势，企业就要比对手以更有效率的方式从事某种特定的活动。
由此可见，运营活动是公司竞争优势的基本单位。应该说，企业的全部活动决定着其整体优势与劣势，少数运营活动起不到这个作用。
运营效益意味着，企业能比竞争对手更好地从事相似的运营活动。运营效益包括效率，但不仅限于此。它是指，企业为了更好地利用其资源所采取的任何行动。
与此相反，战略定位意味着，企业从事着不同于对手的运营活动，或者以不同的方式从事着相同的活动。
企业间在运营效益上都会存在着差异。有些企业能比别的企业从投入中获得更多的效益，是因为它们减少了不必要的活动，引进了更先进的设备，能更好地激励员工，或者在管理特定活动方面有独到的认识。
运营效益的差异，是竞争对手获利能力不同的重要原因，直接影响到企业相对成本状况与差异化的程度。
设想一下，生产力边界（productivity frontier）是在任一既定时间里所有最佳实践的总和。
这个边界就是，企业在既定成本的条件下，运用最先进的技术、技能、管理手段和所购买到的原材料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。
生产力边界的概念，既适用于个体的活动，也适用于如订单处理与加工等一系列相关的群体活动，甚至适用于整个企业的活动。
每当企业改进了其运营效益时，它就靠近了这个边界。这样做，就在大多数情况下要投入资本，调动不同的员工，或者只需要运行新的管理方式。
随着新技术和管理方法的形成以及新材料的研发等，生产力边界会持续地向外推移。
运营效益竞争使得生产力边界向外移动时，有效地抬高了每个企业的竞争门槛。这种竞争可以在很大程度上改善公司运营效益，但也导致没有一个企业能脱颖而出。
它们服务于各类客户，提供相同的印刷技术（照相凹版印刷和轮转式胶版印刷），在同样的新设备上大量投资，印刷速度慢慢的变快，裁员幅度慢慢的变大等等。
结果是，顾客与设备提供商获得了巨大生产率所带来的效益，企业却没有因此获得更高的获利能力。
改进运营效益不足的第二个原因是，竞争趋同性（competitive con-vergence）往往是不知不觉地在微妙中变化。
企业越是向标杆学习，彼此之间就越相像。竞争对手们越是外包给高效的第三方厂家（常常是同一厂家），企业的活动就越雷同。
当竞争对手在质量、生产周期或供应伙伴关系等方面的改进上彼此模仿时，它们的战略就会趋同。竞争变成一场殊途同归、无人胜出的战争。
对所有参与竞争的企业来说，以运营效益为基础的竞争是互相残杀的竞争，导致无谓的损耗。只有通过限制竞争的方式，才能控制局面。
近年来，行业合并的浪潮对运营效益竞争来说，是有意义的。但是，在缺乏战略愿景的情况下，企业出于绩效的压力，只能是买下一家又一家竞争对手，就再也没其他更好的办法了。
那些在市场上幸存的企业，并非拥有真正的竞争优势，只是比对手们维持更长的时间而已。
竞争战略探讨的是有关差异性的问题。这就从另一方面代表着，企业要选择一套不同的活动，以创造一种独特的价值。
例如，西南航空公司（Southwest Airlines）在中等城市和大城市的二级机场上提供短程、低成本和点对点服务。西南航空公司主动避开大机场，也不进行远程飞行。
总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（IKEA），也有清晰的战略定位。宜家将目标锁定于年轻的家具购买者。
这些顾客喜欢时尚且价格低的产品。该公司将这一个市场营销概念转变成战略定位，靠的是一整套行之有效、量身定做的运营活动。
就像西南航空公司一样，宜家选择了与其对手不同的方式，从事自己的运营活动。
对此，我称其为“基于种类的定位”（variety- based positioning）。这个定位是基于产品或服务种类的选择，而不是基于客户细分。
当企业能够以独特的活动，最佳地生产产品或服务时，基于种类的定位才具有经济上的合理性。
杰斐·罗伯国际公司（Jiffy Lube International）专售汽车润滑剂，而不提供汽车修理和养护等服务。
这种组合很具有吸引力。顾客宁愿多费些事，也情愿在杰斐·罗伯国际公司购买完润滑油后，再去它的竞争对手那里获得其他服务。
我称其为“基于需求的定位”（needs- based positioning）。这与传统上以顾客细分为目标的思想类似。
当顾客群各有自己的需求时，以及用一套量身定制的运营活动能够很好地满足这些需求时，企业就能够使用这种定位方式。
某些顾客群比其他顾客群对价格更为敏感，需要不同的产品特性，以及需要大量的各类信息、支持和服务。
宜家家居的顾客就是这类客户群的一个典型。为此，宜家家居试图满足其目标顾客群在家具上的所有需求，而不是仅仅满足其部分需求。
大多数管理者是根据他们所看到的顾客需求，直觉地设想他们的业务，但是，基于需求定位的关键要素一定不是靠直觉。人们常常忽略这一点。
如果满足定位的最佳活动组合是不同的话，则需求上的差异就能够转化成极富意义的定位。若不是这样的话，每个竞争者又都能够很好的满足相同的需求，那么，定位就不是独特的或没有价值了。
与其他客户相比，这类客户的需求差异不大。但是，为了接近这些客户而精心设计的运营活动却不一样。我称其为“基于接触的定位”（access-based positioning）。
可以按客户所在的地理位置和客户群规模来接触；或者以最佳的方式，根据自身的需求提供不同的配套活动来接触客户。
在这些情况下，即使不同群体的需求类似，但企业的市场调配、订单处理、物流和售后服务等行为都是不同的。
战略就是创造出一个独特且有价值的定位，涉及一系列不同活动的组合。如果世界上只有一个理想定位，企业则不需要战略。
企业需要面临的规则也很简单，就是抢占先机，赢得比赛。战略定位的本质是，选择不同于竞争对手的运营活动。
如果同样的运营活动能够很好地生产所有种类的产品，实现用户的全部需求，并接触到所有的客户，企业的定位就可以在这三者之间转换自如。这时，运营效益将会决定其绩效。
选择一个独特的定位，还不足以保证企业具有持续的竞争优势。竞争对手往往关注有价值的定位，并加以效仿。
第二种方法是一种很普遍的做法，即两条腿走路（straddling）。在保持企业现有定位的同时，积极寻找更成功、更能获利的定位，然后把新的功能、服务或技术移植到现有的活动当中。
对于那些认为竞争者可以模仿任何市场定位的人来说，航空业就是个可以验证的最佳案例。
在航空业，看上去，几乎每个竞争者都能效仿其他航空公司的活动。每个航空公司都可购买与竞争对手相同型号的飞机，租赁相同的泊机位，并提供与对手相似的餐饮、售票和行李托运服务。
在维持其提供全面服务定位的同时，为了与西南航空公司竞争，大陆航空着手开展了几条点对点航线，取消了餐饮和头等舱服务，提高了离港频率，降低了票价，缩短了登机等候时间。
但在其他航线上，大陆航空公司仍保留全面服务，接着使用旅行社代理售票，采用混合机型组成的机队，并提供行李托运和指定座位的服务。
企业如果不在定位上做出取舍（trade-offs），就不会有一个持久的战略定位。当各种运营活动不能兼顾时，就需要取舍。简单地说，取舍意味着决定各种定位孰轻孰重。
一个企业如果是以提供某种价值而知名，但又要提供另一种新的价值，或尝试同时提供两种截然不同的东西，就可能使客户感到迷惑，失信于人，甚至伤害企业的声誉。
不同的定位（与其量身定做的活动）需要不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和管理系统。
例如，宜家家居越是鼓励客户自行组装家具、自己提货以减少相关成本，它就越是难以满足需要较高服务水平的顾客群体。
相反，想要为所有顾客提供全部的产品的企业则会面临巨大的风险：员工们会在没有一点明确的框架下做出日常运营决策。
在竞争中，定位取舍无处不在。这对战略至关重要。取舍会让企业在定位上做出选择，还可有目的地限制企业所提供的产品和服务。
同时，取舍也防止企业采取脚踩两只船与重新定位活动。这些活动会破坏企业的竞争战略，并降低它们现有运营活动的价值。
取舍，最终使得大陆航空公司倒闭。该公司损失了上亿美元，时任CEO也不得不下台。它的航班不是从拥挤的枢纽城市晚点起飞，主要是因为行李转运而延长登机时间。
大陆航空公司试图同时以两种方式竞争：在一部分航线提供低成本服务，而在另一部分航线提供全面服务。这种两条腿走路的做法让其付出了惨痛的代价。
在过去的十年中，管理者大幅度地提高了运营效益，也理解了“消除取舍是好事”这一观念。但是，如果没有取舍，企业永远不可能获得持久的竞争优势。为了保持现有的地位，企业不得不加速发展。
现在，回到“什么是战略?”这个主题上来。我们得知，取舍可以从一个新的角度来回答这样的一个问题。战略就是在竞争中做出取舍。其本质就是要选择“什么不能做”。
没有取舍，企业就没有必要做出选择，也就不需要战略。任何好点子就会被迅速模仿。企业的绩效也将再次完全依赖于运营效益。
定位选择不仅决定组织所要从事的活动，设计个别活动的方式，还决定各活动之间的关系。
运营效益探讨的是个别活动或职能如何获得卓越的表现，而战略研究的是如何将这些活动有机地组合起来。
正确的答案是：事无巨细，丝丝入扣。西南航空公司的战略包括一整套系统的活动，而不是部分活动的集合。它的竞争优势来自其各个活动的匹配方式，以及互相强化的方式。
匹配创造了环环相扣、紧密相连的活动链，把模仿者排除在外。像大多数拥有优秀战略的公司一样，西南航空公司的各项活动彼此互补，创造了真正的经济价值。
例如，一项活动的成本低，是因为其他活动的实施方式造成的。同样，一项活动对顾客的价值，也可以因为其他活动的缘故而得以增加。这就是战略匹配能够创造竞争优势和卓越获利能力的方式。
在战略中，讨论各职能部门政策间匹配的重要性是最古老的想法之一。久而久之，在管理日程上，这样的一个问题已经被别的问题所取代。
管理者们已不再把企业看成是一个整体，而是把目光投向了核心能力、关键资源和关键成功因素上。实际上，远超于人们的想象，匹配才是竞争优势中最核心的部分。
第一层匹配，是每项活动（职能）与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。
这种一致性可以使活动的竞争优势得到累积，而且使这些优势不会被侵蚀或抵消。
同时，一致性也有助于顾客、员工和股东之间更好地理解公司的战略，并使公司上下一致、同心同德来提升公司的执行力。
例如，比克公司（Bic）通过几乎所有的渠道，向所有主要的顾客市场（零售的、商用的、促销的和免费赠品的）销售一种标准的低价圆珠笔。
尽管该公司采用的是基于种类的定位，服务于广泛的花钱的那群人，但它强调一个共同的需求（低价好用的圆珠笔），并采用能够达到更广泛接触的营销手段（庞大的营业销售队伍和密集的电视广告）。
盖普（Gap）是一家销售休闲服装的零售企业。其战略的一个关键要素就是，让顾客在店内可以买到各种产品。
该商店或通过店内库存或从仓库补货，保证产品供应。每天从三个仓库补充基本服饰，由此减少店内存货的数量，努力优化产品种类。
盖普商店之所以能强调仓库补货的做法，是因为它的商业战略锁定在几项基本款式的几种颜色。
这三种类型的匹配，重点考虑的是整体活动而不是个别活动。竞争优势来自活动的总系统，活动间的匹配能持续减少相关成本或增加差异性。
除此之外，个别活动的竞争价值，或与之相关的技能、能力及资源都是总系统或战略不可分割的一部分。
因此，在竞争企业中，将单个活动的实力、核心能力或关键资源解释为成功的原因，其实就是一种误导。
实际上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此交织，相互渗透。对企业更为有用的想法是，思考贯穿在各个活动中的那些主题，如低成本、特定的顾客服务，或特定价值的传达等。这些主题都深深嵌入在紧密关联的运营活动网络中。
许多活动间的战略匹配，不仅是竞争优势的基础，而且对竞争优势的可持续性影响较大。
竞争对手要模仿一套环环相扣活动的难度，远比简单模仿某种特定的销售手段、制造技术或复制某种产品特性要大得多。
在整个活动体系上，企业越是用第二层和第三层匹配做出定位，所获得的优势就越持久。
从本质上讲，这种活动体系很难被对手从企业外部破解，因此，也就很难被模仿。
即使对手能发现各种活动之间的相关性，也很难复制这些特性。要形成匹配是很难的，这需要整合各个独立部门的决策与行动。
最可行的定位是，那些活动系统因取舍而不能兼容的定位。战略定位制定了取舍的规则，界定个别活动的构建与整合。
从活动系统的角度来看战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程需要特定的战略。依据战略来调整组织，更容易达到互补的效果，并增加优势的可持续性。
改变定位，企业不仅要重新设计个别活动，还必须重新整合总系统。战略上摇摆不定时，有些活动根本没办法配合。
频繁改变战略或一开始就无法选择独特的定位，其后果不堪设想，必然是人云亦云或模棱两可的活动安排、各职能部门间的不一致，以及整个组织的不协调。
现在，我们对此能给出一个完整的答案了。战略，就是在企业各项活动之间创造匹配关系。一项战略的成功，取决于把许多事情做好（而不是只做好少数几件事），并且还要把他们整合起来。
如果各项活动之间没有匹配，就没有独特的战略，也不可能具备可持续性。管理也就会退回到监督各独立职能的简单任务上去，运营效益便会决定组织的相对绩效。
为什么许多企业没有制定自己的战略？为什么管理者不愿进行战略选择？或者，为什么他们曾经有战略，却往往要么任其销蚀，要么变得模糊？
外部变化的确会引发一些问题，不过，对战略更大的威胁其实来自企业内部。有的战略原本可行，但会因为对竞争的错误估计、组织性失败，尤其因为对业绩增长的急于求成而被削弱。
管理者常常迷惑于为何一定要进行取舍与选择。当许多企业远离生产率边界时，似乎没必要做取舍；一家运营良好的企业似乎应该能够同时在每个方面打败低效的对手。
一些管理思想家也认为企业不一定要做取舍，受此影响，他们接受了一种大无畏的观念，觉得做取舍是示弱的表现。
管理者也因为超竞争的一些预测而感到紧张，因此想通过模仿竞争对手所做的一切来提高成功的概率。此外，由于被建议从产业革命的角度进行思考，管理者更加对一切新技术孜孜以求。
过去10年来，管理者的压力慢慢的变大，他们要使业绩改善看得见而且可衡量。那些改进运营效益的项目确实给公司能够带来了令人欣慰的进步，但能否获得丰厚的利润就是个未知数了。市面上各种商业出版物和咨询机构竭力宣传其他公司的做法，更是强化了企业追求最佳实践的思维模式。由于深陷运营效益的竞赛中，很多管理者自然无暇理解战略的必要性了。
企业还会因为其他一些原因回避做战略选择，或将战略选择模糊化。每个行业内的“传统智慧”通常都很强大，从而导致竞争同质化。一些管理者误认为“以客户为中心”就从另一方面代表着一定要满足客户的所有需求，或者必须回应经销商的所有要求。而有些人则极力主张企业在这样一些方面应保持高度灵活性。
组织的现实情况也与战略相抵触。做取舍是令人恐惧的，管理者宁愿不做选择，也不愿承担做出错误选择的风险。公司之间相互效仿，都以为对手知道一些自己不知道的事。那些刚刚被授权的员工急于寻求每个改进机会，这导致他们通常缺乏大局观，也认识不到取舍的作用。有时，公司为了不让那些有价值的高管和员工感到失望，也会避免做选择。
比如，只服务于某一客户群体而将别的客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去；而实施差异化战略，又会损失对价格敏感的用户。
管理者一直跃跃欲试，想要一步步超越以上这些限制，但这样会使企业的战略定位模糊不清。最终，增长的压力或目标市场明显的饱和状态，会让管理者想尽办法不断拓展自己的定位：拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手最受喜爱的服务、对照流程，甚至兼并收购。
在追求增长的过程中，在战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，将侵蚀公司在产品多样化和目标客户方面原有的竞争优势。
同时，以多种方式参与竞争，会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力。不过，虽然这样做会导致利润下滑，但可见的收入更多了，于是管理者无从选择，企业又重新走上了扩张之路、采取折中的选择。
通常，竞争对手之间会一直这样持续下去，直到某一方在困境中打破这一僵局，引发兼并或缩小企业规模，回到原来的定位。
很多企业经过十余年的重组、成本削减之后，纷纷将重心转向增长。但大多数时候，这种对增长的追求磨灭了它们的独特性，以致需要采用折中的做法，破坏了战略配称，并最终削弱了竞争优势。
从广义上来说，解决的方法就是专注于不断深化战略定位，而不是拓宽定位或折中。
一种战略深化的做法就是，利用现有运营活动体系的潜力，为客户提供某些独特的产品特性或服务——这样一来，竞争对手就无法模仿或者模仿代价极高。
换言之，管理者可以自问：基于现有运营体系的互补性，企业的哪些活动、产品特性或哪种竞争形式是可行的，或能够更好的降低成本？
深化定位意味着管理的人要让公司的运营活动更独特、配称性更强，而且能与那些关心公司的客户更好地沟通公司战略。
其实，若企业可以依据自己的优势更好地挖掘客户的需求和多样性，而不是在那些增长潜力大但自己没办法提供独特价值的领域里竞争，通常能够得到更快增长和更为丰厚的利润。
与战略保持一致的全球化也能带来增长，它为公司的聚焦战略打开了新市场。与拓展国内市场不同，全球扩张很可能使企业的独特定位和形象得到加强和深化。在产业内寻求以多元化获得增长的企业，为避免战略风险，最好创建相互独立的业务单元，各自有自己的品牌和相应的运营活动。
制定或重建一个清晰的战略，往往是对组织的一种挑战，其成功与否取决于组织的领导层。
由于组织中有太多力量抗拒选择和取舍，因此有一个清晰而明智的战略指导框架，就可用以做必要的制衡。
在很多公司，领导者的工作已经退化到只负责改善运营与达成交易，而他们本该发挥更大、更重要的作用。
管理的职责不是仅仅服务于每个独立的部门，它的核心是战略：定义和沟通公司的独特定位，进行战略取舍，同时在公司各项运营活动之间建立起配称。
领导者一定要制定准则，以决定公司将对哪些行业变化和客户的真实需求做出一定的反应，同时保证组织的注意力不被分散，并保证组织的独特性。
层级较低的管理者一般缺乏坚持公司战略的视野和信心，因为他们不断面临压力，被迫采取折中做法、放弃取舍或者抄袭竞争对手。领导者的工作之一就是要在组织内部将战略传授给他人，并且坚决不符合公司战略的做法。
在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。实际上，划定界限是领导的人的另一项职能。
公司决定锁定哪个用户群、哪些品类、基于哪些需求提供服务，是制定战略的根本要素；而决定不服务于哪些群体、不满足哪些需求、不提供哪些产品特性或服务，同样重要。因此，战略需要持续的准则和清晰的沟通。
实际上，一个明确的、经过充分沟通的战略最重要的功能之一，就是指导员工在他们的个人活动、日常工作中做决定时，知道面对取舍时该如何做选择。
管理者必须清晰地将运营效益与战略区分开来。两者都很关键，但它们涉及的内容是不同的。
运营效益的本质是全面持续改善，没有取舍而言。做不到这一点的企业即便有好战略，也一样会脆弱不堪。运营效益关注的是通过持续变革、组织灵活性、不懈努力以实现最佳实践；而战略关注的是确立独特定位、做出明确取舍，并强化各项运营活动的配称性。战略意味着不断寻找能够强化公司定位的方式，它要求原则性和延续性，而分散力量和折中是其大敌。
战略的延续性并不意味着竞争是静态的。企业一定坚持不懈地提高运营效益，积极努力拓展生产率边界；同时，它们还必须慢慢地增加自身的独特性和各项活动的匹配性。事实上，战略的延续性可以让组织的持续改善更有成效。
当行业发生结构性巨变时，企业也许不得不做出战略调整。事实上，新的战略定位通常来自产业中的变化，而那些新进入者由于不受老做法的束缚，更容易在此时建功立业。
然而，一家公司在选择新的战略定位时，其决定因素是必须寻找新的取舍，并建立起互补性的运营活动体系，这样才可以获得可持续的优势。
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对于我来说，当一些理念渐被遗忘，复又提起时候，它是新的；当一些理念只被人说，今被人做的时候，它是新的；当一些理念由模糊走向清晰，由贫乏走向丰富的时候，它就是新的；当一些理念由旧时的背景运用到现在的背景去续承，去发扬，去创新的时候，它就是新的。
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