今天是2022年最后一个工作日，也是大家 总结过去一年工作，并有明确的目的性地为明年工作制定规划 的时刻。
今天分享的这篇文章，为大家介绍六个年度规划制定技巧：Airbnb产品负责人提出的W框架、Tinder首席产品官提出的NCT策略、Twilio 公司采用的BPM 框架……
无论宏观环境如何，似乎每年都不会变化的是，所有团队在制定年度规划时都会面对各种艰巨的挑战。
全球民宿短租公寓预订平台 Airbnb 前产品负责人伦尼·拉奇茨基（Lenny Rachitsky）和在线活动策划服务平台全球商务策略总监、目标设定创企 Daydream 创始人尼尔斯·吉尔布雷斯（Nels Gilbreth） 发现，几乎所有糟糕的规划过程中，都出现了一个相同点：对角色的基本理解不足。更具体地说，他们没明确最终困扰团队的一系列问题：
拉奇茨基和吉尔布雷斯表示，第一步对任何战略规划的成功都至关重要。他们几乎总是看到，在团队不了解企业的关键背景信息的情况下，用心筹备的战略会议最终只能宣告失败。因此，他们两人建议，领导层一定要提前提供尽可能多的背景信息。
与团队传达分享背景信息的最佳方式之一，就是创建一套公司战略文件。对此，拉奇茨基和吉尔布雷斯推荐使用以下这个模板：
愿景：例如，通过向电动车领域转型，将公司打造成本世纪最具竞争力的汽车企业
战略支柱：清楚罗列公司战略的主要支柱。例如，第一，向国际市场拓展；第二……
目标与关键成果法（OKR）是安迪·格鲁夫（Andy Grove）最早在英特尔公司（Intel）提出的目标设定系统，随后由约翰·多尔（John Doerr）在谷歌公司进一步推广。这套系统当时具有革命性的意义。它的目的是让高管和团队在少数几个共同优先事项方面保持一致，而这些优先事项都有助于实现关键的业务目标。
然而，正如勇于探索商业模式的公司跟着时间的推移而持续不断的发展一样，大家对 OKR 的看法也发生了变化，有的领导者甚至还对这种形式表示出了失望的态度，曾担任过旅游评论网站猫头鹰（TripAdvisor）消费者产品副总裁、交友软件 Tinder 首席产品官拉维·梅塔（Ravi Mehta） 并不是 OKR 的坚定支持者，主要有以下几个原因：
渴望成功的思维：从本质上来说，OKR 会让人渴望成功。如果目标只要达成 70%，那该季度就算是成功的。这是一种概率性的方法，即事情可能会完成，而团队真正想要的是一个确定性的过程。
对此，梅塔设计了一套重新思考战略规划的 NCT 框架：叙述（Narratives）、承诺（Commitments）与任务（Tasks）。
“叙述与 OKR 中的目标相似，不过，叙述内容越详尽越好。至少要用几句话来描述团队希望达成的战略叙述。一定要明确目标是什么、战略又是什么。”梅塔说。
“每个叙述都应该包括3 至 5 个客观、可量化的承诺。一定要关切‘承诺’一词，你应该要想方设法将承诺百分百兑现，这样你的团队就能清楚地明白他们在季度末要完成什么任务。承诺也是证明团队在叙述方面取得进展的证据。”梅塔说。
“为了使团队实现其承诺，并在叙述方面取得进展，需要做哪些工作？任务是团队 NCT 中最容易替换的部分。到了季度末，如果团队实现了所有的承诺，但没有完成任何任务的话，这就是一个成功的季度。反过来，如果团队完成了所有的任务，但没有实现任何承诺的话，那他们只是在简单地做任务，这还不是一个成功的季度。”梅塔说。
示例： 启动新的后台游记保存服务。启用游记保存漏斗健康指标仪表板。测试建议默 认行程的名称。设计并推出单因素测试游记保存图标。
为了有效地落实 NCT 策略，梅塔还建议将“非任务”也纳入战略文件中，包括战略制定过程出现的特别有争议的问题。一定要具体罗列做过的决策，以及团队不同意但承诺执行的任务。
战略规划过程离不开做选择。因此，详细记录做过的具体选择至关重要——这不仅仅涉及到我们最后选择了 A，还要包括为啥不选择 B。
创始人始终都能获取一直更新的公司业绩数据。然而，实时分析和强大的数据库反而会把创始人引入歧途，让他们过于关注目标和指标，而忽视了更重要的战略问题。
酒店预订服务平台 HotelTonight （该平台已于 2019 年被 Airbnb 收购）原首席数据策略官、技术面试平台 CoderPad 首席执行官阿曼达·理查德森（Amanda Richardson）指出， “ 我们很容易在小的胜利面前沾沾自喜、得意忘形。
理查德森建议创建一个能够定义成功的“计分表”，并且在设定目标过程中，从始至终坚持 SMART 原则（即目标一定要有明确性、衡量性、可实现性、相关性和时限性）。
云通讯公司 Twilio 联合发起人兼首席执行官杰夫·劳森（Jeff Lawson）称，“我发现，许多公司在设定 OKR 时，都没有把目标放在首位。大多数公司都更关注关键成果，所有人也都专注于各项指标。但在我看来，指标是年度规划中最不重要的部分，这一些内容并不具备战略性。”
最重要任务：根据领导层在长期规划中明白准确地提出的内容，用两三句话阐述团队在接下来五到七年希望完成的任务。
优先事项：罗列 5 至 10 项在未来 12 至 18 个月需要第一先考虑的工作。把它看作是完成最重要任务而必须做的事情。
有时候，事情总是会遭遇低谷。创始人经常会面对各种挑战，比如推出的产品无人问津，或者出现新的有力竞争者。优秀的领导者在制定年度规划时始终都能考虑这一点。然而，最后还是会出现比如新冠疫情或全球冲突等基本上没有人能预料的突发事件。
当我们面对大的变动时，总是会产生一种让人矛盾感觉，让我们在“等待和观望”或“坚持到底”之间飘忽不定。 在此，我们将跟大家伙儿一起来分享一个五步规划练习：
第一步：澄清关键的不确定性因素。概括与目前情况相关的 6 至 10 个关键的不确定性因素。思考哪一些原因将对公司发展前途与战略产生最深远的影响。
第二步：将它们分类归入不同的情景。列出最坏的情况、普通的情况，以及最好的情况。
第三步：认真思考并撰写应对不一样的情况的策略。如果你描述了详细情况的走向，那你的应对策略就需要回答“现在该怎么办？”这个问题。
第四步：寻找触发点。这些是你需要保持关注的事情。如果你设想的情况之一出现的话，你就更容易选择相应的应对策略。首先是宏观触发点，这包括高层级市场数据，例如失业趋势或者小企业倒闭率。其次是内部触发点，或者是企业内部需要跟踪了解的事情，例如客户流失率的持平或下降，或者入站式销售转化率的增加或减少。
第五步：重新审视，重新调整，重复。一定要定期反思，一直更新不确定性因素、场景和应对策略。对这种做的意义，投资人乔什·科佩尔曼（Josh Kopelman）表示，“一旦你养成这个习惯，你就有望继续保持下去。将各种假设情况写下来并一直更新，会让你更清楚地看到各种变化。”
你可能听过这样的故事：一个快速成长的创业团队遇到了工作找不到重点、团队步伐没有保持一致和浪费精力等问题，于是，有人建议公司推出一个目标设定框架。但在精心制定 OKR 过后，后续执行工作却并不到位。
云基础设施自动化公司 HashiCorp 前幕僚长凯文·菲什纳（Kevin Fishner）认为，制定战略规划后一定要落实到细节。
“制定 OKR 之后，很多人并不会定期回顾检查，于是很快就抛之脑后了。在这一背景下，员工只会认为制定 OKR 是在荒度时间，因此也开始不认同这个框架，跟着时间的推移，也很少有人再使用这个框架。仅仅有期望是不够的。一定要养成定期回顾的习惯，才能让你始终把优先事项放在心上。”菲什纳说。
在 HashiCorp 公司，他们把这一习惯贯彻到了骨子里。在菲什纳眼中，定期回顾还可大致分为三个层面：每年、每季度和每周。每个层面又包含两个组成部分：
必须强调的是，一定要建立一套回顾战略规划的内部流程，这样就可以始终保持以最初的目标为导向。“很多时候，公司都只关注于真理来源，而不是定期回顾的习惯，这是很容易犯下的最大错误之一。”菲什纳说，“另外有必要注意一下的是，定期回顾的习惯也不是教条式地坚持年初设定的目标，其核心在于反思和总结。”
“如果能坚持到底，这套系统能让你设定明确的期望，追踪各种表现情况，并让你明确接下来还需要作出的调整和改进。”菲什纳说。让我们的角度来看一个具体例子，了解 HashiCorp 公司如何协同真理来源和习惯这两个组成部分，来保持定期回顾总结，并对各项工作负责。
每周回顾季度战略计划时，其公司团队将年度规划中明确的各项大指标纳入他们称为“公司报告包”的内容之中。这是团队必了解的真理来源。
至于习惯，即每周定期召开一次长达一小时的执行团队会议，具体分为四个部分，每个部分 15 分钟。第一个 15 分钟大多数都用在回顾各项指标并总结发现。另外三个 15 分钟的时段里，会有一位演讲嘉宾来介绍上一季度业务审查中确定的行动项目，这也是另一种层面的问责制，以确保该公司能针对各项挑战采取后续行动。
这种细致入微的方法的重点，就是关注领先指标和重要事项。在菲什纳眼中，每季度针对年度计划展开回顾仍然不够。“在当前季度，要想改变用户续订相关的业绩并不简单。至于用户是否会续订，其实是取决于他们过去一年在使用我们的产品和服务方面的体验。我们应该追踪实现高续订率的领先指标，比如新用户引导和账户健康等等。”菲什纳说，“对于每一个滞后指标，我们都必须设定一套领先指标，并且保持每周都定期回顾这些指标的习惯。”
菲什纳还提到，每周保持定期回顾这种节奏还使得 HashiCorp 公司能够保持在实现最终能够推动业务发展的轨道上，而不是被各种紧急且不重要的突发事件分散注意力。“如果某个不同的领先指标出现了问题，我们可能会有一种冲动立即去采取行动。但如果它不属于领先指标或重要事项，那就不可以让我们关注。”菲什纳说。
保持专注于你在年初决定要做的重要事项，而不是本周遇到的某个分散你注意力的事项。
制定好年度计划之后，新一年的开始将直接推动团队进入低头执行模式。然而，宾夕法尼亚州立大学（The Pennsylvania State University）心理学博士、顶级风司 First Round 决策科学特别合伙人安妮·杜克（Annie Duke） 却表示，创始人需要警惕过于坚持计划的风险。
“一旦我们开始维持某种现状，比如明确进入市场策略后，我们就容易安于这种现状，从而让自己难以再改变方向。”杜克说，“如果要放弃当前的进入市场策略，转而尝试研发别的产品，我们会思考的是，如果新计划没有成功，我们就可能感到极度后悔。在开始做新的事情时，这种感受会更加强烈。因此，我们更愿意做出渐进式的改变，以便在紧要关头仍旧能扭转局面。”
就目标而言，其问题就在于，一旦设定了终点线，我们就容易用‘合格’或‘不合格’来评判自己。于是，我们就会竭尽全力朝着目标奋斗。在这种情况下，即便条件会一直在变化，目标本身都不可能会发生改变。
创始人也会落入这个陷阱。“如果产品上架后无人购买，并且没找到商品市场匹配度的话，我们肯定会不断地迭代。我们会无视那些导致我们暂时没获得成功的因素。毕竟，我们已设定了那条终点线，这就是一个合格或不合格的问题。”杜克说。
对此，她建议给自己设定一些限制条件，以避免从始至终坚持在年初提出的目标。 “如果要设定接下来一个季度或两三个季度内需要达成的目标，你可以借鉴各种各样的基准内容。 这一些内容就是我所称的杀手锏标准，即达成某个项目的标准，或改变主意的标准，或减少损失的标准。 如果你未达到这些标准，即意味着你必须要选择放弃。 ”杜克说。
“与外部顾问定期审查这些标准，将减少你说‘我知道我可以扭准局面。我能调整产品文案或者重新招聘营业销售人员。’这种倾向。这也是硅谷著名天使投资人罗恩·康威（Ron Conway）使用的策略：‘你是个聪明人，我毫不怀疑你能够扭转局面的能力。但在什么时间内扭准局面又能达成怎样的目标？’制定杀手锏标准的一个简单方法就是明确时间和状态。”杜克说，“例如，‘到何时，我已经（或）还未达到某个状态的话，我就应该放弃。’”
对此，我们提议设置一个重复的提醒，定期重温杜克提出的关于回顾年度计划的这些问题：
假设现在是六个月后，这一个项目已经失败了，那是不是真的存在任何早期信号或先行指标？如有，它们又是什么？
“当我们了解到那些并非轻易得来的成功故事后，我们就容易认为，凡事就应该坚持不懈。但问题就在于，虽然我们也可以保持坚持不懈的勇气，但有时候，有的事情却并不值得去做。”杜克说，“成功来自于坚持做有意义的事情，并且要放弃其他的事情。”
元创资本（Innovator Capital）创立于 2017 年，专注于“人工智能、大数据等新科技赋能传统产业”领域的投资。创始人王浩先生是国内最资深的一线 年专业投资经验，见证了中国创投行业的整个发展周期。
元创资本秉持“投资中国原创，成就中国创业者”的理念，支持中国原创，投资有伟大格局和全球视野的优秀企业家，致力于成为中国卓越、值得信任且受人尊敬的投资机构。
元创资本管理团队均深耕产业和投资多年，分别来自国内一线强及顶级咨询机构等兼具深厚产业背景、产业资源与多年投资经验，拥有多元化的投资视角和优异的历史业绩，形成了完整互补的管理团队。
元创资本创始人王浩先生及其管理团队投资的企业超过160家，其中超过30家企业成功实现IPO，近20家企业通过借壳或重组上市，成功案例包括：美团点评、滴滴、Bilibili(NASDAQ:BILI)、孩子王(839843)、红蜻蜓(603116)、永贵电器(300351)、福达合金(603045)、高斯贝尔 (002848)、华韩整形(430335)、合全药业(432159)、摩贝(NASDAQ:MKD)、盘子女人坊、爱回收、松鼠Ai、小卫科技、源氏木语、乐秀科技、拜安传感等多个项目。
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