在千变万化的市场之间的竞争格局中，企业的战略指明了企业的发展趋势和目标，科学制定企业战略规划成为企业持续获取长期竞争优势的关键。本次直播通过对久经实战的战略规划方法和工具的讲解，为企业管理的人提供全面的战略规划模式，掌握战略规划的关键。

  11月20日晚，懿德汇睿咨询总监秦永锋与蜜锋学堂创始人余杰丰先生，通过懿德汇睿直播分享了《企业战略规划方法与工具》，适合企业战略规划部门、人力资源部门、别的业务和职能部门与做战略管理相关工作的人员。

  秦总监首先对战略管理工具进行了区分。懿德汇睿提供从战略规划、战略解码、战略组织绩效、战略管理体系四大模块内容，在实战中应用的工具也有差别，战略规划主要使用在PESTEL分析、波特“五力”模型，SWOT分析、通用电器矩阵、波士顿矩阵、安索夫矩阵等。

  战略规划包含战略分析、战略制定、战略实施推进计划、战略实施保障等四部分内容，适合战略部门牵头、其他部门配合去做企业中长期战略规划、做书面的报告文件;“懿德汇睿战略规划驱动价值实现模型”有效显示企业通过深度洞察、价值发现、价值创造和价值实现的过程。

  PART1：战略分析战略分析包括企业外部（宏观）环境分析，行业和竞争分析、企业内部环境分析和综合分析等四部分内容。企业战略分析是明确企业生存、发展、竞争的环境，评估企业内部资源和能力，通过SWOT分析工具做综合分析，并进行战略选择的过程。

  外部环境分析最重要的包含宏观环境分析、行业与竞争分析。宏观环境分析主要使用在PESTEL模型，对影响企业的政策、经济、社会、技术、环境、法律等与企业未来的发展紧密相关的宏观要素做多元化的分析；行业分析包括行业规模、发展的新趋势判断,产业价值链分析;竞争分析主要使用在“波特五力模型”；同时，通过与同行业企业相关指标的对标分析，明确与行业头部企业的差距，通过外部环境分析，明确公司发展的机会和威胁，并总结相应策略。

  内部环境分析最重要的包含企业价值链分析、企业内部资源和能力分析，进行企业核心竞争力的识别，并明确企业自身的优势和劣势和可能采取的对策。

  综合分析主要是明确企业业务开展的关键点：在哪里竞争？和谁竞争？靠什么竞争？如何竞争？

  综合分析应用SWOT分析，找出内外部KFS或阻碍因素，构建应对策略，包括增长型战略（发挥优势、利用机会），扭转型型战略（利用机会、改变弱势），多种经营型战略（利用优势、回避威胁），防御型战略（减少弱势、回避威胁）等，也能应用SPACE、GSM模型进行企业战略选择。

  PART2：战略制定战略制定是企业战略规划的核心，最重要的是明确企业中长期战略目标。首先进行明确企业战略定位（使命、愿景、价值观），再进行企业总体战略的描述，通过逻辑严密的测算确定企业未来的目标，同时按照区域、产品做年度战略目标的分解。

  略制定的主要内容还包括战略举措的制定，包括业务策略、产品策略、市场策略，分别应用通用电器矩阵、波士顿矩阵、安索夫矩阵进行分析。

  PART3：战略实施推进计划战略实施推进计划包括战略步骤、重点工作推进计划、重点项目推进计划、重点项目预算等内容。战略步骤是把企业未来几年进行分段，确定不同的主题推进不同的事项，这些事项要分解到年度做成《重点工作推进计划表》；针对需要大额资产金额的投入、单独投资立项的项目写入《重点项目推进计划表》，对于推进时间比较久的项目、单个重点项目单独列表进行测算。重点工作和重点项目是企业制定战略组织绩效的主要内容，因此要做精心安排。

  PART4：战略保障战略保障列举支撑企业战略实现的要素，包括组织架构和人力资源、财务资金保障、技术保障、内部资源与能力开发、战略协同等事项。最后秦总监介绍了咨询公司帮企业做战略规划的流程和步骤，把分享的内容做了综述。

  你在战略目标制定环节提到目标制定高于现在能力并能够达到，要具备挑战性，作为HR来说通过组织指标、个人指标，怎么评判目标制定高于现在能力并可以达到？

  首先，一般企业不只定一个目标，两个目标（保底目标、挑战目标）、三个目标（保底目标、必达目标、挑战目标），很多行业不仅是持续增长，也会出现业绩下滑的情况；对多目标的考核是关于考核细则设计问题，很多企业定了三个目标，可能只有一个基准，首先要求保底目标达成；对于挑战目标是要匹配人力、投入等相关要素去达到（当然要考虑成本与收益平衡）；针对组织能力，一个企业在发展过程中，团队稳定、组织能力通过干中学、培训、研发技术等活动，会使整个组织绩效、工作效率提升。定目标是要能达到，而不仅是为了考核。

  分业务、分职能部门专项规划怎样做到战略对齐、数据相同？老板可能会定一个比较高的目标但是比较模糊，跟经营目标相关的部门看得比较齐，其他部门不知道如何去匹配，这样的一种情况怎么做？目标清晰的情况下，如何做对齐？

  这个我们很有实战经验。针对企业内部定目标方面，员工与老板差异比较大的问题，首先要了解老板是从整个公司的角度去考虑公司发展整体目标实现的节奏；员工可能更多考虑所在部门现有人员、能力、客户资源等，这就需要去沟通，通过补充哪些生产要素、改变策略就能够达到老板定的目标。要抱着“把事办成”的心态去商议，不能局限于目前的设定的障碍。很多大规模的公司，定目标会涉及采购、生产、销售等多部门，销售的目标可能比较明确，但是生产和采购的目标不能够实现动态匹配；这就要通过部门产供销协调会去沟通，要形成一个逻辑严密的目标体系，同时通过资本预算、经营销售的策略的优化去确保目标的达成；职能部门要去论证，给领导提供决策的依据。

  做规划的时间经常很短，很多到11-12月份还没启动，但是任务很重，要做内外部分析，很多企业没有战略管理部，哪些环节是一定不可以跳过的？

  做年度的战略规划，很多公司要做年度回顾，年度时间可提前，12月份起就执行第二年的规划；针对时间紧，任务重，内部的分析需要战略部门、业务部门平时要积累很多资料，外部的需要借助咨询公司、买行业研究报告、请行业专家分析宏观趋势和行业变化；内部要对数据来进行总结和分析，针对企业高层和每个部门一把手要做访谈、集中开会讨论明年的业务目标、达成步骤。各部门要做好基础资料，提供给管理层组做决策。

  很多步骤不能省，但能够最终靠改变获取方式去提高效率，比如买报告、借助顾问的力量去做，由专业技术人员去辅助，战略做偏了就会得不偿失；另外，要培养内部的专家，对内外部都有深刻的理解，由各部门专业技术人员去完成。中国现阶段的企业，建议尽量使用外部的顾问公司，做战略和机制建设就会很有远见，对公司长期发展有利。

  到了年底，很多企业都在做战略规划，在没有战略规划的情况下也会启动一个项目— 战略解码。我们会帮企业去做，包含了三部分：战略澄清、战略解码、组织绩效。第一个环节，战略澄清就是要把明年的战略梳理清楚，具体的目标、重点工作、重点项目等等，各部门发挥什么角色，要达成战略共识；第二个环节，战略解码，就是要把重点工作分解成行动计划，在这样的一个过程中形成战略组织绩效；第三个环节，就战略组织绩效进行协商一致，并签订《经营目标责任书》。对公司战略规划有更多问题想要了解咨询的观众，欢迎大家留言互动或后台联系我们！

  下期预告“隐形冠军”是德国管理学家赫尔曼·西蒙提出的概念，指在某一细分领域处于绝对领头羊、年营业额不超过50亿美元（最初为10亿美元，后来随着发展逐渐调整提升了标准）且不为大众所熟知的中小型企业。受到“隐形冠军”概念的启发，我国近年来逐渐重视“专精特新”、“细分行业单项冠军”等类型企业的发展。

  而作为公司发展的特殊阶段的“隐形冠军”们，其发展必然有着自身特有的轨迹和路径。让我们一同探讨，如今逆全球化及中美贸易摩擦的背景下，隐形冠军们如何重获加速度，延续增长势头。

  下周三（11.29日）晚19.30，第三期“隐形冠军”的10倍速法则”，懿德汇睿咨询总监潘丹阳先生在懿德汇睿直播间为您带来精彩分享，长按海报扫码预约，精彩不断，敬请期待！

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