建筑企业职能层面的精细化管理涵盖了发展的策略、组织架构、运营系统、人力资源四大问题。

  发展战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，别的方面的工作将围绕战略而展开；组织架构为实现公司战略提供有力的组织支持；运营系统是公司战略实现的直接手段；围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持。

  作为建筑企业的高层管理者，需要不定期的检视组织架构、运营系统、人力资源与发展的策略的匹配性。

  分析外部因素，研判未来3-5年国家宏观经济发展形势，尤其是建设投资方面的政策导向；结合企业经营事物的规模分析各类工程建设行业的区域市场潜力、主要业主的发展规划、竞争对手的动向等等。目前，建筑行业很多细致划分领域都已进入产能过剩的竞争状况，这些外部因素对无数家建筑企业而言都是相同的。外部环境分析力求深入、量化的揭示出本企业所面临的机遇与威胁。

  分析企业内部能力，主要从业务结构、市场营销、项目管理、人力资源管理、信息化管理、商业模式创新等六个方面总结建筑企业自身的优势及劣势。

  在不同的外部机遇、威胁与内部优势、劣势的组合作用下，采用经典的SWOT分析工具得出对制定建筑企业战略规划的启示，分析企业当前发展思路并评估风险，结合标杆研究、核心竞争力研究、关键成功要素分析等方法，明确战略定位及企业远景，并据此制定总体战略。

  总体战略中需要明确建筑企业未来的市场定位、业务组合、各项业务的发展思路及关键举措，辨析企业资源存在的差距，进而制定各项职能的发展思路及关键举措。

  通常为保证战略规划实施，还需制定战略行动计划，保证资源供给，并以一定的评估办法来进行监控和调整。

  以中南建设集团为例，每年年终岁尾，中南建设集团都会邀请行业专家、各分子公司高管，召开为其数日的战略规划研讨会，深入分析内外部环境，结合战略愿景及未来30年战略版图，修订阶段性的战略目标、业务组合、经营战略，以及各项战略实施保障措施。

  建筑企业的施工业务处于工程建设价值链的中间低谷位置，完全受制于业主投资决策影响。以设定未来3年房屋建筑业务的营业收入规模指标为例，建筑公司集团需深入调研各区域主要开发商现在以及未来数年时间内的土地储备、建设投资规划等信息，再结合既有的合作情况，判断在各区域有把握获得的市场占有率。当然，对于新开发区域或战略合作客户较少等情况，区域市场可获取的订单份额就只能凭借经验人为设定。但总体而言，建筑企业未来3年内的营业收入增幅，应以不低于对区域业务所覆盖的主要城市的GDP增幅预判为准，甚至在此预判基础上适当增加。

  建筑企业较为适宜的经典管控模式是“总部做精、分子公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控”。集团公司采用“战略型管控”，对分子公司的核心业务定位及重要职能设置实施管理；分子公司采用“运营型管控”管控模式，对项目部的市场经营、人力资源、财务资金、项目管理、成本控制等实施管理。逐步形成集团公司总部“战略规划中心、资本运作管理中心、业务监控中心、服务支持中心、价值创造中心和制度输出中心”，分子公司“管控中心”、“利润中心”，项目部“实施中心”、“成本中心”的精准定位，建立相应的管控制度与流程。

  （1）集团公司总部形成六大职能中心，有利于实现“总部做精”的管理提升工作目标。

  （1-1）战略规划中心职能定位如下：制定集团发展的策略，组织行业研究、制定战略规划、决定公司发展趋势。根据集团发展的策略，决定各分子公司的角色定位；调配集团内部人财物资源；制定增进协同的横向战略；制定各分子公司间内部协同机制。

  （1-2）业务监控中心职能定位如下：加强集团范围内各项业务运作的监察审计工作。对二级单位的经营过程、经营结果进行的监控，确保实现集团总体目标。完成对二级单位的业绩考核。

  （1-3）制度输出中心职能定位如下：集团公司向分子公司输出管理制度，输出业务流程，输出信息系统。

  （1-4）价值创造中心职能定位如下：向分子公司及项目部提供低成本资金。向分子公司及项目部注入创新技术与品牌。为分子公司及项目部创造良好公共环境。为分子公司及项目部解决关键难题。

  （1-5）资本运营中心职能定位如下：制定集团投资管理政策和资本运营管理政策，进行投融投资管理，管理集团公司投资及投资收益，关注净资产回报率。组织集团投资项目及资本运营项目的前期运作（包括信息筛选、论证、运营规划，组建管理团队），筹措投资项目所需资金，维护好与银行等金融机构的关系。组织和协调完成分子公司拟投资项目可行性研究初评及向上报批程序事宜，对投资决策的执行情况实施监督。

  （1-6）服务支持中心职能定位如下：建立内部银行，调剂资金余缺，为分子公司的运作提供资金上的支持。面向分子企业来提供共享和专业的职能支持服务。提供对外公共关系支持。建立资源聚合平台，发展的策略合作伙伴关系。

  （2）分子公司总部定位为“管控中心”、“利润中心”，有利于实现“分子公司做强”的管理提升工作目标。

  （2-1）管控中心职能定位如下：在集团公司总部的总体战略指导下，形成分子公司的发展的策略与经营计划，同时对下属各项目部实施运营型管控。实施法人管项目，明确分子公司作为工程建设项目的经营主体、法律主体、管控主体定位；以分子公司为主体对外进行市场开拓，以分子公司为主体集中管控工程建设项目人员配置、薪酬激励、资金收支、施工劳务、材料供应、专用设备配置等，并严格实施。

  （2-2）利润中心职能定位如下：分子公司承担集团公司损益的主要责任，强化分子公司总部的管理职能设置及项目管理权限配置，确保分子公司日常经营管理权力。分子公司总部负责工程投标工作、工程承揽合同谈判与签署、项目策划、业绩考核等工作。分子公司总部贯彻和执行集团总部制定的“以成本管控”为核心的项目管理制度和流程，负责下达项目成本指标、强化工程建设项目成本核算、建立成本过程控制等职能。

  （3）项目部定位为“实施中心”、“成本中心”，有利于实现“项目部做细”的管理提升工作目标。

  （3-1）实施中心职能定位如下：实施项目经理责任制，遵守《集团公司工程建设项目管理纲要》、《集团公司工程建设项目规范化管理规定》、《集团公司工程建设项目实施规程》进行作业。执行项目工程项目施工计划，确保工程进度；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。落实工程现场日常作业及现场安全、质量、物资、劳务管理；进行工程信息的系统运行维护、管理和支持。

  （3-2）成本中心职能定位如下：实施项目成本核算制，以单个项目为核算主体，把集团建安业务的成本核算工作重心落到项目上，以“成本管控”为核心构建项目业绩考核体系。确定工程建设项目的责任目标成本，项目部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本；项目部加强项目过程经营能力，严格履行《工程建设项目责任书》中各项管理目标，控制工料机成本费用及各项支出。

  今天讨论了建筑企业组织管控问题，下一篇文章将讨论建筑企业的组织架构设计问题和人力资源管理。返回搜狐，查看更加多