精益领导力强调构建强有力的管理运营系统。战略规划的制定、部署和实施是其中的重要组成部分。无论是大型跨国公司还是小企业，为了更好地执行战略，不能离开制定五年规划。

  整个过程从年初至年中可能持续几个月甚至半年。制定长期战略规划是一项由首席执行官或总经理领导，由财务和市场部门推进的跨部门协作过程。

  今天我通过马里兰大学史密斯商学院的安德鲁谢尔曼教授介绍的十步决策框架来和大家伙儿一起来分享如何制定战略规划并将其部署实施。

  有这清晰的逻辑思考十步曲，即使不能解决我们遇到的所有问题，但是至少为我们全面客观地思考问题提供参照。

  “角色扮演”起到关键作用。通俗一点讲就是站在利益相关者的角度换位思考，想其所想。切忌将偶然因素当作必然。

  战略规划是连结业务的各个职能部门，并和公司的愿景及第一个任务高度融合的长期发展计划。不仅关注在未来五年内怎么来实现出售的收益的复合年增长率达到两位数增长，而且聚焦组织运行效率的提升和成本节约。

  战略规划的制定需要销售、业务、市场、财务、人力资源、全球供应链、采购、研发等部门的通力合作。几乎囊括支持公司运转的所有主要职能部门。

  财务、销售、业务和市场部对公司的利润表直接负责，是制定战略规划的直接利益相关者。全球供应链，采购，研发部门虽然不直接对公司利润表负责，但是它们对客户满意程度和利润影响巨大，因此是间接利益相关者。

  战略规划的制定和实施是一个不断整合企业内部资源和提升业务能力的过程。通过持续调整去适应外部市场的剧烈变化，并实现业务的可持续性增长。

  比如，制药行业因其高资本投入的特点，被界定为潜在的可能带来高增长的引擎。一些新兴行业，比如可再次生产的能源，大数据，物联网等也为我们未来发展带来新的机会。

  这一步骤其实就是为制定有效解决方案做前期的“参数设计”。别觉得荒度时间，在这里多花精力收集不同观点并达成共识将为规划的最终成功做铺垫。

  战略规划专注于构建业务增长的新方案并促进客户关系。因此为了更好地超越竞争对手，实现市场占有率的提升，我们会在目标行业上重点部署资源。每一个业务单元都要深入研究两至三个竞争对手的状况。

  所有利益相关者都有权利站在自己的角度思考问题。即使不能让所有的利益相关者参与决策制定，也要有相应的“角色扮演”代表他们的观点。

  决策的制定可以自上而下，亦可以自下而上。两个不同层面越多有效沟通与融合，越有利于制定和推进行之有效的战略规划。

  设想每个备选方案给相应的利益相关者可能带来的后果。通过事实或观察逐一分析每种后果的成本和收益。

  开拓新兴市场面临的竞争异常激烈。因为本地竞争者在研发速度和成本上更有优势。我记得在《全球战略》课上我们学习了通用医疗在印度的案例。通用医疗的心电图仪在印度市场一败涂地。首先它的售价高昂，一般农村患者根本支付不起。

  其次，设备又大又沉，医生不可能在会诊患者时贴身携带。第三，设备构造复杂，运行和维护起来都不容易。但是通过节约型创新，位于班加罗尔的开发团队只用了50万美元的投资就开发出适合印度市场的新产品。这种成功经验后来也被复制到中国市场。

  通过实施该步骤，能够在一定程度上帮助我们有效地预防匆忙决定可能带来的致命性错误。尤其在不能充分考虑所有利益相关者的观点情况下，这一步骤更是不可或缺。

  设想在宏观经济放缓或缺少资源的情境下搞突破式创新。在此环境中，新产品开发要承担一定的风险，因此市场机会稍纵即逝。产品的目标是足够好地满足客户的需求而非追求完美。我们要将价格适中，功能尚可的产品尽早交付给消费者。唯有如此，才能抢占先机并节约成本。

  “解决问题的英雄”常常忽略当下而关注未来。殊不知匆忙地决断常在不经意间反咬一口。

  如何在衰退期生存和发展是企业管理者面临的巨大挑战。在宏观经济放缓的时候，可能很难达到既定目标的收入增长。这种情况下，我们要花更多精力在成本结构优化和控制上，以确保营业利润仍能达到既定目标。

  比如管理层做出减薪的决定，这虽然不受员工欢迎，却可以避免进一步裁员。当经济形势复苏的时候，公司有足够的人力进行扩张。

  花时间制定详细而周密的行动计划，防微杜渐，不忘初心。确保每一步行动计划都为实现最终目标做出贡献。

  战略规划是五年长期计划。为了确保它的部署和实施，还要有不同层级的业务计划和运营流程做支撑。这其中包括中期计划，比如年度预算；和短期计划，比如月度预测和销售库存运营计划（SIOP）。

  年度预算为公司在下一财年内战略规划的实施与业务运营的考核制定了明确的目标。月度预测确保短期财务报告准确可靠。SIOP是搭建销售预测，排产计划和库存管理的桥梁。通过不断调整SIOP既满足客户需求，又达成业务运营的主要指标。

  行动成果是否如我们所愿？有没有需要调整？我们从中悟到什么？还有什么下次可以做得与众不同？

  一旦战略规划被审批下来，接下来就是由总经理来领导，由财务部来推动的月度考核和跨职能部门的头脑风暴来保证规划被有效实施。及时解决和纠正所发现的问题。

  与此同时，作为财务负责人，我们要切记，除了我们自己投入，还要鼓励团队成员与业务部门紧密合作。大处着眼，细节入手，一步步地推动公司战略的实施以达成既定目标。让团队成员们都能在实践中学习并吸取经验教训。

  每一项业务发展都有自己的周期。战略规划让我们了解要为之奋斗的目标和如何实现目标。年度预算帮助我们制定出周详的执行计划。

  月度预测和运营结果考核让我们致力于问题解决并始终对行动进展了如指掌。所有这些流程汇集在一起助力我们的业务取得可持续性的健康增长。

  做为财务部门的领导者，更要充当建议官和运营合作伙伴的角色，时刻为业务部门的领导提供高质量，及时，准确，相关的财务信息，在决策过程中不断强化影响力，推进整个业务运转流程的持续改进。

  注:原创文章，转载请标注明确出处。如感兴趣英文版。请关注作者《简书》- Karen王妍

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