战略和运营的割裂是很多企业都一定会出现的问题，这样的问题往往导致了：公司的高管们大谈战略，但员工们却没有方向，公司的运营与战略意图、方向相去甚远。一言以蔽之，多数企业的战略不是停留在董事长/CEO 的脑海里，就是仍然高高地挂在了墙上，战略没办法真正有效地得以执行。

  如何把战略和运营有效地衔接起来呢？发表在《哈佛商业评论》上的《别再割裂战略与执行》一文认为，要解决战略失败问题，就应该把公司看成一条奔腾的河流，层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。

  战略与落地执行之间，就存在这样一条“瀑布”，即是战略解码。很多企业花费了很多的精力和金钱在战略规划与设计上，但战略解码却被忽视或者很简单地一带而过。其实，战略解码的方法论与工具，才是战略管理的关键和精髓所在，才是战略得以落地执行的关键。

  10月23日-24日，赢在战略-领袖营在深圳开营，79位企业家与管理者参与了本次领袖营，兰涛老师和刘老师作为本次领袖营的训战导师，开展了以战略为主题的一系列课程与研讨。

  24日，刘老师带来了第二天的分享——《重在解码：从战略解码到落地执行》，本文根据刘老师课程现场精彩片段整理而成。

  全球500强公司，平均寿命只有40年，跨国公司平均寿命只有12年，而中国非公有制企业的平均寿命只有2.9年。这些冰冷的数据告诉我们——企业成功的路上并不拥挤，因为能坚持到底的人并不多。

  1996年的时候，华为在15家通讯设备企业中并没什么地位，在市场占有率饼图中处于“others”之列。跟爱立信、阿尔卡特、思科、朗讯等国际巨头相比，更是显得很不起眼。然而，20后的2006年，全球通讯设备企业中坚持活下来的仅有5家，而华为是其中之一。

  华为最重要的战略一直都是“活下去”，在活下去的过程中不断的提高个人的核心竞争力，强健其体魄。“活下去”的本质是持续为客户创造价值。为客户服务、创造价值是企业存在的唯一理由。

  战略分析的中心不是企业本身，而是其价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色（如客户、供应商等）共同合作来创造价值。企业的目标不仅是为客户创造价值，更是激发客户从公司的各种产品及服务中自己创造价值。最典型的例子即是宜家。

  进了超市，突然天下大雨，市场里的雨伞一定好卖。大家肯定都以为雨伞要涨价出售，至少不会降价销售。但是，在世界500强企业的宜家家居超市里，平时售价为19元的雨伞，下雨天却只卖9.9元。

  宜家的高明之处，正在于此。在顾客最需要某种商品的时候，雪中送炭式的降价供应，必然能在顾客心目中产生更多的好感。

  战略思考的关键点之一就是要站在未来看现在。要站在未来去看我们要到达哪里？为客户创造什么价值？为实现这样的未来，我们现在该做些什么？三年之后做什么？五年之后做什么？

  地球网红马斯克在做的每一项事业，包括脑机接口、火星计划等，或是在定义未来人类的行为，或是定义未来人类将成为什么，都是站在未来看现在的典范。

  领导力是战略规划到执行的重要的条件，反过来，通过战略规划也能提高整个组织的领导力。从战略制定到执行需要做一系列、大量的沟通，包括务虚研讨会、头脑风暴、战略汇报等等，正是这些基于共同方法论的沟通，有效实现了上下同欲，同时也让各级管理者清楚为何需要做这件事情。当整个组织都知道了Why这个关键要素，在由内而外地去思考 How 和 What，非凡的工作模式就距离我们不远了，因为组织的领导力得到了真正的提升。

  要取得真正的业务成果，战略一定要和战术结合起来。战术是一颗钉子，战略就是一把资源的大锤，持续的把资源聚焦在钉子上，才能把钉子牢牢的钉在墙上。在务实的战略思考中，我们一定要要寻找自我比竞争对手优势的地方，形成优势性的战术，再用资源的调度把战术最大化的普遍推行。

  1、战略到执行的三驾马车：BLM业务领先模型、BEM业务战略执行力模型、DSTE流程。

  ·战略是艺术：关键在“略”；规划是科学：客观分析；经营是落实：机会点把握

  · 从学习 IBM 的 BLM 模型到发展出自主特色的 BEM 模型，并建设 DSTE 流程，充分的体现了华为学习流程“先僵化、后优化、再固化”的九字线、战略规划的优化模型：五看三定

  通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

  战略解码就是将一个整个公司的战略逐层分解，到组织、到个人，一定要变成可执行的行为。

  战略执行的关键是基于DSTE流程的运营管理。DSTE流程有三个关键特性：