其实很多时候，市场之间的竞争对手的变化可能跟想象中不完全一样，企业除了要有制定好战略的能力，也要有让战略落地的能力。

  在第三次DSTE训战营中，我们对企业战略落地的各种难题，并就任务落地、能力落地、资源落地及活力落地进行了深度讲解。

  行胜于知，知因行而胜。一般来说，企业经营一旦遇到困难后，老板首先会觉得员工的能力和执行力不够，但其实这往往属于我们的战略执行问题，而不完全是人的问题。

  我们通常以为我们的战略已经被执行了，但并没有落实到各个部门的工作当中，这样一个时间段大家就会觉得，战略规划也只是一张规划的纸，也就是我们常说的“枪声一响，战略作废一半”。

  原因在于，战略的执行往往存在三大障碍：认知沟通障碍、资源匹配障碍与绩效管理障碍。

  很多企业在宣讲战略的时候，其实底下的员工并不理解，甚至有的企业做完战略之后，连战略宣讲都没有，草草出台一份激动人心的员工信敷衍了事，真正的战略就只有高管的团队或者少数的核心骨干知道，美其名曰“保密”。

  这就导致很多员工根本不清楚自己企业的战略是什么，当老板询问日常工作是不是在为战略服务，大家都是一头雾水。

  巧妇难为无米之炊。一些企业在开战略规划会时如火如荼，也讨论出了未来增长点，但真正开始执行的时候，要人没人，要钱没钱，资源根本没到位。

  我们之前说过，企业的持续增长主要来自于三大业务：核心业务、成长业务与新兴业务，很多公司的大量资源就是板结在核心业务上。

  所以当有企业问：在我的新业务上，怎么用10个人打败100个人？现实的答案就是：不可能。

  部门按照KPI开展工作肯定是没错的，可关键的问题就在于，部门的KPI到底有没有真正支撑到公司的战略。

  举个例子，一个企业目标是降本10%，提升产品竞争力。大家为了能快速看见成果，改善的都是不重要的产品，而那些占比量大、市场之间的竞争激烈的关键产品，降本任务艰巨，基本上没有部门去推进。这就造成了，各部门KPI完成得很好，却未达到公司真正的战略目的。

  比如，一家公司制定战略目标是强化市场营销，提升品牌知名度。但对于市场部/品牌部来说，他们的KPI目标和去年几乎一样，所以提升品牌知名度并不是其关键指标，因此就不会去重点策划，也不会有具体的目标。

  战略共识并不等于战略落地。专家老师指出，企业要四个落地，让战略变为现实。

  打开BLM模型，我们大家可以看到，战略的规划和执行是分隔在两边的，而中间的桥梁叫战略解码。缺乏这关键一步，就没办法识别出正确的事情，执行的对象不明晰，执行的效果就不能够确保，我们的投资效率就没办法得到保障。

  实际上，很多战略解码工作陷入套路化，并未分解出支撑战略达成的关键性任务，反而更多的是日常工作。

  真正的研讨，是需要所有的业务部门主管参与，甚至与一些核心专家共创，通过头脑风暴，大家在战略执行涉及的每个方向上，列出有哪几项关键工作必须要做？有哪些事情不做，战略是根本没办法落地的？

  企业一定要把这些关键任务识别出来，并纳入管理与监督之中，这是战略执行的前提。

  企业战略所需的能力怎么落地？三个要素需要仔细考虑：业务流程、组织阵型、关键岗位及人才。

  流程是业务的最佳实践，企业管理要通过流程把能力建设在组织上，通过业务管理和变革，优化流程，让业务永远符合客户变化的要求。在流程的设计上，并不是所有的流程都要自己摸索，可以借鉴行业中的标杆企业，结合自己企业真实的情况拿来使用。

  企业的组织阵型有很多种，比如常见的职能型、项目型、矩阵型等，每种阵型各有优劣，没有绝对正确的选择。我们的原则是，组织要匹配流程，实现能力承载和提升，角色要完整和协同。

  人才布局的关键在干部，企业要做好干部继任计划，根据战略选拔当期干部，从“有什么人，打什么仗”转变为“打什么仗，用什么人”。

  为什么看清了方向，新机会还是抓不住？老生常谈的问题，背后是资源不到位的残忍现实。

  企业在进攻新业务的时候，需要思考的不是用10个人打败100个人，而是用100个人打赢10个人，即创造我方优势的竞争环境，集中兵力歼敌，如此作战，方能胜利。

  如何才能做到？这就要求我们有一张清晰的业务组合地图，不断把我们的资源盘活，明确清晰的管理重点和指标，再集中投入战场。

  对于成熟的核心业务，管理重点是要求其不断的提高效率，不断贡献利润和现金流；

  一支必胜的团队，关键就在于它的主动性，可以随着战略任务的改变和更迭，永远充满干劲，力出一孔。但是队伍的活力来源于哪里？——队伍所干的事情能不能得到正确的评价和激励。

  举一个简单的例子，两个业务负责人，一个负责成熟的核心业务，一个负责成长业务，去洗“盐碱地”。如果只用规模和利润去作为两个人的考核标准，就没有人愿意去做不成熟的业务了，企业也会失去成长业务的增长和市场份额。

  道阻且长，如果您的企业也出现过战略执行难以落地的情况，不妨分析一下，企业是否正在跨越着战略的四大鸿沟。做好战略解码，正确的排兵布阵点将，坚决的执行下，企业一定能走上必胜的道路。

  在电商体系下，拿线下大单品砸价是常规操作，即使是新品，也反复打价格战。受电商思维影响，一些企业在进行渠道数字化的过程中，数字化部门没有与线下部门整合，又要考核KPI，就在产品价格上花心思。还有一些企业，为了在数字化方面不落后，但是没找到合适的方法，想要做出成绩，也把主意打到了价格战上。这样一些问题的存在说明企业在渠道数字化方面还没有进入状态。为什么降价策略没有未来？促销政策和降价有什么不同？线上商城如何选品？如何设置合适的促销政策？解决线上线下价格不一致的关键是什么？2023年6月15日，【首席增长官研习社主理人CGO】将带来《线上线下价格体系不一样怎么办？》的解读分享，敬请期待！