众多企业的档案柜中，都存放着长达几百页的战略规划，里面用文字、数字和图形详细地为企业的发展指引着方向。

  这么长的战略规划，想看完它往往需要一个星期甚至更长的时间，要想理解战略规划的意图还得花费相当长的时间，而要根据战略规划制定出具体的行动方案需要的时间就更长了。这样一来二去，许多时间就给耽搁浪费，使企业失去实施战略的有利时机，让执行大打折扣。过于冗长的战略规划通常内容复杂，使得执行人员在具体执行时抓不着重点，甚至遗漏本需执行的内容，最终使得执行的结果达不到预期的目标，导致战略规划没办法取得理想的效果由此可见，过于冗长的战略规划对公司的发展没有一点意义，只会把战略计划弄得过于复杂化，复杂得难以执行，最终成为执行的障碍。

  作为花旗银行的董事会主席兼首席执行官，约翰·里德要求业务单位的负责人只用几张幻灯片就将自己的战略陈述清楚。那些在发言时滔滔不绝的经理会让里德明显感到不快。如果经常发生这样的事，他们就可能被淘汰出决策圈，无缘参加以后的战略会议。尽管许多公司的领导提出了与里德相同的要求，但真正拥有明确战略远景的公司寥寥无几。在人们看来，问题主要出在制订战略规划的过程本身。在制订战略规划的过程中，公司常常从各部门收集各种纷繁复杂的数据，并据此写出长篇大论。而提供这一些数据的人由于工作日程经常发生冲突，相互之间缺乏必要的沟通，因而提供的数据只能是一堆大杂烩，杂乱无章，最后形成的报告也是千篇一律。一开始总是冗长的行业与竞争形势的分析，接下来是有关市场占有率的讨论，然后是分析如何开拓新的细分市场、减少相关成本之类，最后制订一系列的目标与行动计划。附件中全面的预算是必不可少的，还有多得泛滥的图形与表格。这样的战略计划总是让管理人员感到一团雾水，无所适从，因此，极少能真正落到实处。

  一个优秀的战略规划不应当太长，它最多不能超过四五十页，而且其核心应该能精简到一页纸上。一份好的战略应能在半个小时之内用平实的语言将其描述出来。一分优秀的战略计划应该像一张描述清晰的地图一样，它会清楚地列举出该部门的发展趋势：它现在处于一种什么状态，未来的发展趋势是什么，怎么来实现这个目标。如果有人说自己的战略方案很复杂，不可能用一页纸说得清楚，这绝对是废话。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只是对一项战略的复杂的认识。战略本身并不复杂，所有的战略最终都可以被总结为几项简单的要素。任何战略都可以用几个要素进行总结，实际上，也就是这几个要素定义了该战略所包含的主要概念和行动。因此，确认要素也就成了战略制订过程中的一个重要环节因为它可以帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识，可以帮助他们判断一项战略的优劣以及原因，同时它还能为开发出必要的备选战略提供基础。 如果你能够把战略中的要素清晰地定义出来，那么即使复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。

  一家制造汽车零部件的公司的一个价值5亿美元的业务部门，基本上只处于收支平衡状态。由于竞争的压力，该部门的产品价格不断下降。针对这样的一种情况，该部门制订了一份新的战略，其中包含了三个要素：首先是通过定位于更好地服务于全球客户和地区市场而在海外设厂的方式来降低生产所带来的成本。第二，一直在改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，并因此可客户提出更高的价格要求。第三，精简管理团队，进行组织调整。在保持营销活动本地化特点的同时，把产品研究开发、技术、制造加工和财务管理纳入公司的全球体系。该部门同时执行了这三个要素，并取得了很大的成功。

  越简单的战略越能得到不折不扣的执行。当员工对公司制订的战略计划摸不着头脑时，怎会是有效地执行呢？所以，要想使战略得到彻底的执行，就必须在制订战略之前确定要素，并用明确精简的语言做出战略规划。要知道，战略规划越精练，就越容易被彻底地执行。

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