正是由于众多企业把战略当作方向，而没有搞清楚什么是定位、什么是战略，不清楚“定位在先、战略在后”的道理，因此导致战略无效、战略雷同等战略失误。

  定位是在消费的人的头脑里定位，是由外而内，定位关注的是消费的人、消费者的心智、消费者的需求；而战略一般是竞争性战略，关注的是竞争对手。战略在定位之后，战略一般确定的是3~5年的事情，战略是用行动阶段性地实现定位。

  定位用一句话可以说明白，如果用一句话不能够说明白，一定不是正确的定位。万科创始人王石在接受上海卫视《财富》访谈时说：能够用2秒钟说明白的企业是世界一流企业，说明白万科需要6秒钟，万科还不是世界一流企业。

  战略是规划，是行动计划，战略不能够用简简单单的一句话说明白，战略对于干什么、怎么干、干到什么程度、怎样是干得好、谁来干、干多长时间、投入产出是多少等问题都必须弄得明明白白。

  如果有机会比较中国企业的战略规划案，你会有一个惊奇的发现，那就是许多企业的战略竟然是相似的，这就是战略雷同。

  中国改革开放仅30年，企业的发展背景相似，发展路径相似，老板的思路相似，因此导致企业的发展的策略相似。

  战略雷同的结果就是大打价格战，企业微利甚至亏损，中国家电行业尤为突出，因而“价格战”几乎成为家电业的代名词。

  当然，对家电业价格战的原因，许多人归之为技术，认为缺乏核心技术是中国家电业产品同质化的罪魁祸首。

  核心技术当然重要。但是，技术的重要性，首先在于解决消费者的问题，而不是技术有多么先进。就像苹果公司推出震撼人心的iＰod，从技术层面上说仅仅是MP3+硬盘，并没有万众瞩目的新的核心技术，但是，它通过创新设计和营销抓住了消费者的心，赢得了市场。

  所以，重要的是改变思路，重要的是贴近消费者，了解消费者，研究消费者，研究消费者的心智，研究消费者的头脑，研究在消费的人的头脑里还有哪些潜在的欲望没有被满足，也就是需要在消费的人的头脑里进行定位。

  不是核心技术决定了市场，而是能够解决消费者实际问题，或者是能够深入挖掘消费者需求的产品（用苹果公司的话说就是能“让我们消费者尖叫的产品”）决定了市场。

  出现战略雷同，究其深层次原因，是企业对战略的误解，不是不知道如何做战略规划，而是不知道“定位在先，战略在后”。

  没有顾客，公司制作的产品就无人消费，企业也就没有办法获得利润，企业的所有经营活动就只是产生成本。所以，首先要搞清楚的是“谁是你的顾客”，然后，通过一系列活动创造顾客。

  创造顾客，就要了解顾客，然后才知道怎么创造顾客。了解你的顾客，在顾客的心智中占据一席之地，这正是定位所要做的。

  在预期顾客的头脑里做定位，然后通过一系列行动去达到占据顾客心智的目的，而这一系列行动就是战略规划的目的和过程。

  战略是通过对资源的配置来达到企业的目标，如果没明确的方向，也就没有正确的定位，战略目标往往会沦为一种臆想，在外部环境稳定时，尚看不出来任意的毛病，一旦外部环境发生大的变化，缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对与错，使得战略执行不坚定，导致企业走向危机。

  “定位在先、战略在后”，可以让公司能够时时检点自己：我的战略是否与定位保持一致？

  定位意味着你必须有所为、有所不为，要懂得取舍。为维护你的定位，你要放弃一些眼前利益。

  不要被眼前短期的利益所诱惑，贪大求全意味着对企业资源的分散和浪费。而要抗拒眼前利益的诱惑，你必须有明确的定位，只有方向明确你才会做出正确的决策。

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  （2009-12-01, 《销售与市场》2009年第12期，作者：鲁培康）

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