昆仑学堂主张勇于探索商业模式的公司一把手要做好企业经营三要素，将“建班子、定战略、带队伍” 这三项工作贯穿企业经营发展的始终。孙陶然院长称：定战略对于一把手而言是一件很重要的事，作为一把手不应仅仅忙于战术，最重要的是定战略。然而战略不但有对错之分，也有高明和平庸之分。高明的战略运筹帷幄之中，决胜千里之外，平庸的战略杀敌一千自损八百。制定了一个高明的战略，用户增长就会非常地迅速，投资人也会纷纷上门投资，成功也会很快。
昆仑学堂给出的是战略四步法。具体是哪四步呢？目标、打法、资源、激励，定战略主要依托的就是这四个要素相互匹配。
设了目标，要去找到实现目标的路径。如果找不到路径，那就要改目标了。比如设定一个目标，要变成全球百米赛跑的第一，就要去找一找实现的路径，会发现找不到，无论怎么努力，无论做什么，都无法变成全球百米赛跑的第一，这个目标就要更改。
如果找到了实现目标的路径，还要看资源合不合适，有只有少数的资源来支撑这一种打法。企业的资源就是人、财、物，首先是一把手、领军人物、干部这个打法有没有支持？设什么样的目标？要设够得着的目标，目标要向上兼容，就是第一级的目标要符合更高一级的目标，企业目标最终是要符合企业文化，符合企业的使命、愿景和价值观。
企业的使命、愿景、价值观决定了企业的三年目标、六年目标要分阶段实现。终极目标对于每个创业者而言都应该是以数一数二、可持续成长和受人尊重。设了目标，就要找打法，看有没有路径能实现这个目标，假如没有，就要调整目标。
在企业经营中是如何去找打法，孙院长同样给了五个步骤，画蓝图、横分解、纵分步、配资源和里程碑。
我们到底是要建个鸟巢还是要建个水立方，一开始要清晰地把它描述清楚，上下一致，不要领导认为说我们是在建鸟巢，下面的人认为我们在建水立方，最后建出来是个水立方。要对目标有一个清晰完整的界定。
例如企业任何一个销售目标，它都是用不同的销售经营渠道来完成的，要想实现1000万的销售目标，线上渠道卖多少，线下卖多少，线上里边自营的店卖多少，这样的平台卖多少，直销卖多少，这就是横分解一个目标。如果横分解不下去，这个目标这个打法就是不成立的。
所有的目标都不是一蹴而就的，分几步来达成，每一步要做到什么程度。这里边最简单的例子就是销售，比如说明年要做到2000万的销售，明年有12个月，1月份卖多少，2月份卖多少，3月份卖多少。2000万怎么样卖？分到12个月，分下去之后再来看分得合不合理。明年的1月份要卖的量跟今年1月份的量相比，增长幅度合不合理？明年1月份要卖的量和今年的12月份要卖的量，两者之间的关系合不合理，这就是一个纵分步的过程。这样的一个过程如果分不下去，没有步骤，这个路径也是不成立的。
比如说关键可能是牌照，要看我们能不能拿到牌照，关键是钱，要看我们能不能融到这个资，如果资源不支持就必须改变，如果改变了打法，实现不了目标了，目标就必须要改变。这个战略就是这样一个过程，一把手一个人通盘考虑所有的因素之后做个选择，做个取舍。
找到打法后，再去看自己手里边的人财物、资源支不支撑这个打法。企业的资源就是人、财、物。首先是人才，比如说我打法是全国要开十个分公司来销售，企业有没有十个分公司的总经理，这就是人的资源支不支撑。假如没有，你就不能够采取开十个分公司的这种打法，所以人不支持，打法就不行。财就是看公司账上的钱够不够，融资能力够不够？物就是产品和技术，产品和技术是不是支撑你去打仗，能不能做出存在竞争力的产品。如果资源不支持就调整打法，调整了之后看能不能够实现这个目标，如果实现不了就再调整目标，如果最终资源支撑的打法实现不了目标，那就是调整目标、打法。
资源确定了，最后一步是激励。要给整个的目标、打法配套激励体系，告诉下面的人你们去打，如果打赢下来之后，我们的奖金是怎样的，我们的期权是怎样的。一个没有激励体系的战略，就是水中花、镜中月，是实现不了的。因为企业是经济，所以必须有激励体系，而且激励体系里面物质激励体系是核心，企业既然是个经济组织，是以盈利为目的的，就不能只谈精神，还是要有激励来配套。目标、打法、资源、激励四个有机的一个组合，就形成了一套战略。
昆仑学堂提出的经营方法论中定战略这一项重要工作必须要一把手亲自来做。简言之，定战略是一把手的事，他绝不是班子集体群众的智慧，一把手绝对不能想着发挥团队的集体智慧来定战略，那样就容易带偏了。因为战略中的目标、打法、资源和激励，它如同一套齿轮，一环扣一环相匹配的体系，所以必须出自一个人的脑袋。
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