Management Systems 开发了一种独特的、经过验证的战略规划方法，已被数百个组织用于长期成功和盈利增长。我们的方法与任何其他公司的方法根本不同，因为它建立在我们 的组织发展金字塔™之上。因此，我们的规划流程让公司的管理/领导团队不仅专注于市场和产品/服务增长的规划(正如大多数规划流程所做的那样)，而且还专注于基础设施的发展规划(资源、运营系统、管理系统和组织文化)以促进可持续成功。在非常真实的意义上，我们的战略规划过程是一个全面的“战略组织发展规划过程”。

  · 确定并努力解决特定的战略问题——通过一系列分析收集到的有关公司环境和内部能力的信息来确定。

  · 业务定义/概念陈述： 回答问题的一到三句陈述：“我们从事什么业务?” 它确定了业务运营的边界并提供了重点。

  · 战略使命声明： 对组织在规划期间(通常为 3-5 年)要实现的目标的广泛声明。战略使命声明应包括可以评估绩效的具体目标(例如，收入、市场占有率、盈利能力、扩张、品牌等)以及应达到这些目标的日期(3-5 年)。

  · 核心战略： 定义组织将如何竞争以在其市场上“赢得比赛”。核心战略(或可能被认为是组织的“成功公式”)应反映使公司区别于或将区别于与其竞争客户的那些因素的因素。 这一些因素应该是真正独一无二的。

  · 关键结果领域 (KRA)： 组织运营中的绩效对实现整体战略使命具有关键影响的领域。在非常真实的意义上，关键结果领域或“KRA”是关键的成功因素。

  · 目标： 从长远来看(即在战略任务的截止日期之前)组织想要实现的目标的广泛陈述。从某一种意义上说，目标反映了组织针对每个关键结果领域 (KRA) 采用的战略。每个 KRA 都有一个或多个目标。

  · 目标： 组织希望或需要在指定的截止日期前实现的特定的、可衡量的结果，以在实现特定目标方面取得进展。目标应该是聪明的：

  o 一个可负责的——团队中的某个人对每个目标负责——以及 一个可操作的——可以针对目标采取行动

  o realistic -的高概率的目标能够最终靠它的截止日期来实现-和 - [R esults面向-要取得的结果，相对于所要采取行动

  · 涉及将总体战略计划转化为财务条款。应该指出的是，战略计划和预算的制定是一个迭代过程——组织在大多数情况下要调整其战略计划，具体取决于可用于支持它的财务资源。

  o 讨论并努力解决可能会影响组织绩效的任何别的问题。这中间还包括市场带来的新机遇或威胁和公司内部运营的变化。返回搜狐，查看更加多