1.企业家拍脑袋，定目标直接下达给团队，让团队做分解，但是员工没有策略计划，无从下手。而公司没有给团队明确发展的预期，让大家自行申报目标，于是就变成了写文章。

  2.一线部门承接了经营目标，孤军奋战，没有支援和支持。二线部门，基于自己的思考，却发现一线部门不愿意配合，得不到一线的理解。各个部门之间不协调。

  3.还有一些企业不做规划，觉得互联网世界变化太快，要求企业快速反应，但商业的本质是不变的，企业的明确目标。

  4N绩效首席内训导师周辰飞老师，分享如何启动大飞轮，帮大家实现2018年业绩大增长。

  年度规划，需要从六个方面来着手思考，分别是战略定位、年度目标、经营策略、部门计划、资源配置、机制配套。

  围绕企业的战略定位制定战略规划和企业当年的经营目标，启动年度目标的经营策略梳理，通过客户策略、产品策略等梳理的经营策略来制定部门的工作规划，明确时间节点。有明确的计划之后，根据计划内容来配置资源和机制，把公司和部门目标转化为个人目标，解决团队的问题。

  首先需要思考企业的战略定位，在未来的3-5年内，企业锁定的行业、聚焦核心发展的区域分别是什么。企业在制定战略时不能一味求大，光大不强，并不是企业经营成果的最佳选择。

  确定了3-5年资源聚焦核心区域在哪里，在核心区域里去竞争之后，要明确需要推动的核心产品、服务是什么？在行业中地位哪方面做到领先？这就需要分析行业客户的需求。

  例如要做到区域市场领先的就要关注客户拓展和市场布局，做为每年发展目标。而如果做品质领先，那就必须在产品研制和品质上投入，隔对手，从而具备具备差异化的优势。

  举例来说，金新农股份（002548），定位是成为中国饲料行业教保料第一，那么就要关注销量，整个企业的销售、研发、生产团队都要关注核心产品教保料的销售达成和推动，才能支持企业在细分市场做到第一。

  再例如4N绩效，聚焦的是绩效管理，要做的是绩效管理实效第一品牌，因此不需要做体量最大的机构，差异化体现在实效第一上。因此每年的年度规划 ，就朝着狠抓产品研制、销售、交付方向走，以客户成果落地为导向。确认战略目标，打造团队的竞争优势。

  销售收入是否要提升，是否要抓成本的降低，最后都会体现在企业利润的增长上。通常可以抓其中1-2个要素，比如抓收入和利润，自然就要制定控制成本的措施。

  经营目标围绕这个公式的展开，并不表示只要关注这三个指标，有些时候还要加上现金流目标，例如回款率、库存周转等，如果这些指标成为影响企业的关键指标，就要列出来单独抓。

  例如一家公司的销售订单没问题，但交付率较差，以至于不得不砍掉部分订单来保证交付，所以对这家企业而言，核心是要解决订单交付率。

  再比如要匹配未来发展，新品研发要作为管理目标，虽然它不支持当年的任务达成，也不会让报表变的更好看，但我们要注意的是，不抓这样的指标会在未来的3年内逐渐失去产品竞争力。

  又比如有的企业基于经营思考，销售不成问题，利润是重点，那么这样的企业就要关注核心高毛利产品的销售达成，否则利润目标就无法达成。

  团队对于怎么做，必须有实现方法和路径。因此就有必要进行策略的系统推演和分析。

  首先分析客户策略，重点目标是是新客户，还是老客户？是客户数量的增加，还是减少流失？

  例如企业要在2018年抓A类大客户的增长，对该用户群分析会发现他们对对高端产品需求很高，所以企业对应的，就抓高端产品的产能需求。产能需求如何更上？需要产品策略、人力配置的同步。因为要提高高端产能，一定会需要高品质人才的配置，为了给客户更好的体验，降低品质客诉，就需要提高客服维护技能和素养，那企业一定会在培训上花费很大的精力。

  举一个零售行业的例子，例如新开店的业绩贡献是重要指标，那就需要抓新店的开店及时率、开业成功率、人才储备等指标；而老店要实现单店增长，因为产品线宽，深度不够，就可以聚焦核心主产品和会员（客户服务），从人力的维度上服务好客户，培养星级销售团队。

  首先提醒各位企业家，在时间节点的层面不应该都设置到12月31日完成。因为行动计划一定抓过程管控，否则到12月31日发现没办法完成，却已经没办法挽回调整了。

  经营计划可以归纳为两句话：细化可执行，量化可衡量。落地执行的细节要提前规划清楚、思考明白。

  例如要提升员工的技能，通常会说加强员工素质培训。那明年的规划是不是就有那么一条：加强员工素质培训呢？显然，这是不够的。规划一定要具备可执行的条件，比如：

  通常企业在制定规划时，每一项规划都需要5-6条可执行的计划，才是年度有效的计划。

  有了清晰的部门经营计划，资源配置也会逐渐清晰。在哪些关键策略上要增加预算和人力，不能仅仅按照历史数据来做，不准确不是财务的问题，是业务的问题。

  人、财、物如何调整，是要结合业务和数据来制定预算。否则偏差会导致考核形同虚设，目标激励就无法起作用，因此导致员工士气低落，目标不执行，考核成为摆设，最后导致员工对目标的严肃性不够重视。

  最后是机制的配套。例如团队奖金，干得好和干得差一样的考评会员工只有少数的动力来推动绩效的转化。

  首先根据年度规划公司-部门的关键指标，来修订岗位的关键指标。岗位关键指标上下贯穿，左右关联。而绩效指标是需要动态调整的。这是由于岗位工作职责基本上不会有太大的变化，考核每年都一样，这种没有变化，仅仅解决了岗位工作的规范基础问题，却没有推动岗位形成合力。所以，绩效应该动态调整，根据每年的指标不同，关键指标是什么，要明确和清晰，根据月度或者季度指标，绩效指标和奖金要挂钩。

  举例来说，我们大家可以设置保底、合理、挑战三根线，对应不同规模的奖金包，既考虑个人岗位系数，又要与个人绩效达成关联，使得奖金=绩效系数*KPI，这样才可以更好的激励员工。

  总的来说，要做2018年的规划，就要定好未来方向，明确管理上要抓什么，做好策略梳理并落实到人，形成部门计划，开展围绕资源、匹配人财物的佳话，最终吧公司-部门绩效关联转变为个人绩效的关联。