许多食品企业营销设计过程中，大多都经历了五个阶段，即无计划阶段，有预算阶段，有长远打算阶段，战略规划阶段。有的企业经历了完整的过程，有的企业经过了其中的几个阶段，有的一步进入战略规划阶段，就像有的少数民族从原始社会赶上好时候，一步跨进了社会主义社会一样。

  南波集团的发展过程是一大批职业经理成长的过程，现阶段面对国内外的竞争对手，如何建立可持续竞争优势，规划意识和能力是他们企业基本标志。

  进入2007年，公司清醒的认识到既面临着巨大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。、企业的产品生产硬成本提高要求涨价。随国家对于该行业的企业的规范化，各子类产品行业标准的陆续出台，速冻品的制作的用料越来越规范，如速冻行业标准出台后，即将面临全行业大涨价。

  2、厂家定价不合理，利润过低，要求向中高档发展。加上过去大家对于产品的定价本身存在一定的不合理性，速冻食品厂家的基本原材料为农副产品，这一些产品的价格有所提升。

  3、 速冻企业向中高档化发展成为一个趋势，业内大厂的产品，产品价格近几年也几经调整，高档化的发展成为共识。

  4、速冻品市场和企业，也是连续十年，取得较大发展。餐饮业增速比同期社会消费品零售总额增长率快出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9％。

  5、速冻品此前在销售渠道上，主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发商业市场，以前副食品经销商来进行销售，偏重于批发流通，发展到现在，出现了全渠道发展的趋势。即批发渠道、传统零售渠道、现代零售渠道、餐饮、封闭渠道、工业渠道等。速冻品企业由依赖经销商进行销售，也发展到经销商经销，企业直营（供餐饮、商超、工厂等），销售模式和销售经营渠道发生了较大的变化。所以速冻品企业在市场之间的竞争的环境变化之中，要及时作出调整自己的生意模式，以适应新形式下的市场之间的竞争环境。

  另外，公司整体运营机制又面临所有权与经营权分离的适应期，企业管理面临全面调整，品牌构建和产品营销售卖面临从销售导向型转向营销导向型，销售机制和渠道建设面临升级与转型。这一年，公司的许多工作发生明显的变化。单从营销工作而言，势必导致成本上升，而市场又要求大幅度提高市场占有率。所以，公司董事会制订了销量增长30％，利润提高20％的不可动摇的硬性指标。

  所以，做为营销部门第一个任务是品牌管理和渠道建设与新品研发的同时，保质保量的完成董事会下达的两项硬指标。

  为此，作为公司营销第一负责人，必须制订一个科学创新的3年度战略规划。否则，就没有任何可能完成任务。

  要建立公司规模资源优势、造就公司的未来市场竞争力，必须培育和造就公司的南波产品品牌和第二品牌品牌和区域品牌，通过品牌整合加速对公司资源的整合。

  质量是公司成立市场之间的竞争和品牌竞争优势的根，必须在提高质量的基础上塑造品牌。

  建立以品牌资源为核心营销管理的优势是形成未来营销竞争优势的基础，落后的粗放的销售管理机制是造成销售效率差的根本原因，必须迅速转变，否则难以在市场之间的竞争中取得相对优势。

  抓住高的附加价值产品消费量日益提高的机会，通过推进高的附加价值产品的销售，抢占至高点建立竞争有利地位，尤其是建立在中高档商品市场建立南波产品的优势是造就规模与利润双重优势的关键环节。

  正确评估市场投入可能带来的销售量增长及相应的效益预期，在不能够实现销售量和效益同步增长的预期前提下，先确保利润和现金流量目标的实现，不断寻求机会开发有盈利潜力的市场。

  我国速冻品业的增长每年都在20%以上，是饮食业中增幅最快的门类之一，市场之间的竞争也由不饱合竞争，到行业集中度提高，行业大公司开始主导市场。

  企业在历史选择上面，面临的市场之间的竞争应该是比较严峻，所以定一个3－5年规划，是有必要的。

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