制定战略时，公司往往难以应对动荡。运用传统的战略规划模型，管理者试图预测市场演化方向和竞争对手的应对方式，制定出为期数年的计划，希望在预测中的未来获得胜利。随后组织就要实行计划。对业绩进行常规监控，表面上是为了让所有人都沿着正确的轨道行进。

  如果市场较为稳定，影响未来增长及利润的重要的因素容易预测，上述方法的确会有不错的效果。但现在世界变化如此之快，没有哪家企业能够为将来的所有可能性做好规划。我们大家都认为，企业领导者要重新考虑动荡时期何谓好的战略，将战略制定视为一个连续的过程，制定出活的、动态的计划。本文阐述了在不确定的环境下怎么样才可以实现理想的成果，并提出已经在多家领先企业发挥过作用的实用战略发展模型。

  戴尔科技（Dell Technologies）就是实现了这一转变的公司之一。2014年，迈克尔·戴尔（Michael Dell）将公司私有化之后不久，公司领导者推出了连续性的制定战略、配置资源的新方法。其核心是“戴尔议程”（Dellagenda），逐一列出为改善公司长期绩效和内在价值亟待解决的战略问题和机会。戴尔高管团队并未制定一套“战略规划”应对议程中的问题，而是为公司各项业务设计了为期数年的展望（multiyearoutlook，简称MYO）。MYO根据领导层已经做出的决策，预测各项业务的绩效轨迹，不包括领导者将来可能做出的决策。

  MYO对比另一套分开制定的多年绩效目标，这套目标与领导层对公司的战略及财务期望挂钩。MYO和这样的期望之间始终会有差距。这是有效的，也是这种方法的基石：戴尔议程使得公司高管关注弥合差距所必要的决策。此外，戴尔议程可以一直使用：一个问题得到一定效果解决（MYO随之更新，反映出由此获得的绩效保障），就会有另一个亟待解决的新问题提上议程。于是戴尔有了“活的计划”，捕捉所有已经做出的决策，并且关注以决策推进绩效。

  把战略制定当作一个连续的过程，建立动态的计划，让高管能充分的利用现有的应对不确定性的工具，实现更灵活的战略和更敏捷的战略制定方法。

  下面详细来看这种新方法的五个步骤，以及每一步如何利用在不确定环境中制定战略的工具。

  采用情景规划的公司，尝试预测政治、经济、技术和社会状况会如何演化，随后建立最佳案例、最坏案例和基本案例情景，权衡其可能性，用于评估战略举措。

  根据我们的经验，以这种方式看待情景，往往会导致公司当前方向上的渐进式思维调整，而非过程中的整体变革，但这种时候需要的通常就是变革。突破性洞见，来源于考察极端但合理的情景。这项分析针对大量可能的结果，目的不是了解最有可能发生的结果，而是寻找新的不同的竞争和取胜方法，考虑到有太多可能的结果，并揭示在大多数情景下应该值得采取的“无悔”行动。

  不确定的环境里，灵活性十分重要。举个例子，你在出行前预测到了交通拥堵的可能性，或许就会选择绕开高架桥（出入匝道很少），不惜绕远路，以更灵活的路线节约时机。同样，企业领导者可以将灵活性的价值融入战略决策，分析多个选项的利弊对冲。

  实物期权分析，是一种帮企业更好地发挥这种价值的方法。实物期权代表一项承担部分商业决策的权利而非义务，期权持有者可以推迟进一步投资，等待分析附加信息。基于金融期权定价的技术，让分析师只要有正确的数据，就能将推迟或放弃某项投资的价值量化。21世纪初，实物期权分析被广泛视为一种先进的工具，用于评估自然资源投资、制定新的产品研究开发计划、分析研发开支、进行收购以及评估技术投资。可惜的是，这种方法从未在战略规划方面得到应用。战略决策者无法足够具体地指定这个模型的参数，因此难以令其结果发挥作用。

  我们认为，公司过早地冷落了实物期权分析，过于关注确定具体实物期权绝对价值的机制，而不是借助这种工具的根本原则理解各种相互冲突的战略选项的相对价值。例如，倘若两个选项都能解决公司的竞争力问题，但其中一个可以更灵活地转变路线、推迟投资或根据后来得到的更详实的信息重新分配资源，那么在大部分情况下，这个选项的相对价值就更高，应当选择。我们鼓励领导者在评估战略选项时考虑灵活性的价值，虽然灵活性的价值很难评估（也许根本没办法评估）。

  战略灵活性有多种来源。一些情况下，新技术能带来灵活性。例如，很多铁路公司给老化的火车换上新的引擎。燃料价格波动幅度增加，为将来的火车引擎选择燃料成了一个至关重要的问题。自2016年起，汽油和天然气价格的差距明显拉开，创造了改用天然气为未来引擎供能的机会。可是，没有人能确定价格差距是会持续还是会变化、是会增大还是缩小。与此同时，引擎技术一直在变化，灵活动力成为代替单一燃料引擎的可行选项。单一燃料引擎成本较低，但灵活性显然也低得多。依据铁路的路线结构、顾客群体和战略，新引擎带来的灵活性可以抵消多出来的采购成本。

  实际情况往往更不明确，领导团队必在多个收益迥然不同、取决于未来怎么样发展的选项中做决定。高管将灵活性的价值纳入考量，通常能找到可以在保留未来有价值选项的同时对冲赌注的战略。

  亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）将试验视为创新的关键。亚马逊的很多实验推动了利润丰厚的新业务，如Marketplace、亚马逊网络服务（AWS）和亚马逊高级会员（Prime）。不过，其他表现欠佳的试验项目都被迅速终止：进军多人游戏领域的项目Crucible，与摩根大通、伯克希尔哈撒韦合作的医疗健康业务Haven，还有类似Instagram的购物平台Spark。即便是这些失败的项目，也带来了重要的经验，帮助贝索斯及其团队在将来进行更成功的投资。这种尝试和学习的文化让亚马逊变成全球上最具创新性、最有价值的公司之一。

  领导者应当就试验范围制定具体的指导方针，因为轻率地进行多个小规模试验很快就会降级成多个小额赌注——如前所述，这是一种失败的战略。例如在亚马逊，试验仅限于测试“梦幻般的”创意——客户喜欢，可能发展成很大的业务，可能带来十分强劲的回报，而且很可能长期维持下去。

  Marketplace、AWS和Prime全都符合这些标准。比如会员服务：亚马逊团队没有人能拿出数据证明让顾客付一年订阅费用获取免费送货服务可以回本。试验先是在某几个选定的市场进行，之后扩大到全球，证明这一创意可行。Prime推出15年后的2020年，Prime已发展成为价值250亿美元的业务。总而言之，小规模试验完全没问题（其实应该鼓励），但每个试验应当与很有前景的项目相关，确保试验值得进行。倘若运用得当，试验可以为大赌注验证可行性。

  选项的价值在很大程度上取决于行动时机。在赢家能轻松的获得未来大部分利润的领域，领先于竞争对手会有巨大的优势。比如优步（Uber）和Lyft，优步开始提供拼车服务的时机只比Lyft早了18个月，这点先机让优步得以建立可观的优势，获得了拼车市场70%的份额，Lyft自此一直被限制在30%的市场。即使是先行者优势少得多的市场，把握行动时机也很重要。所以，领先企业会找到相应的触发点、信号指标和衡量标准，赶在竞争对手之前察觉变化，充分的发挥战略灵活性。

  信号和触发点不会是固定的。这些指标反映的是管理层在特定时间点对于影响企业战略的“已知的未知”的理解程度。随着更多“未知的未知”变成已知，路标和触发点一定要进行修改和调整。比如奈飞可能不会提前把迪士尼收购BAMTech当作信号，但一定要采取应对措施，否则就有失去主导地位的风险。同样，2022年1月之前，就我们所知基本上没有公司发现俄乌冲突的信号。少数几个根据这一事件迅速调整战略的公司能比其他竞争对手更好地保证员工安全和业务稳定。

  战略必须回应市场和竞争环境中出乎预料的变化。如果环境突然改变，领导者必须用最初制定衡量指标的方式迅速调整要追踪的触发点和信号。公司关注的触发点越贴合当下环境，就越能成功地应对外部冲击。

  大部分公司的绩效监督比天气预报好不到哪里去。领导团队定期（通常是每季度一次）会面，评估各部门绩效，对照之前的计划寻找差异。有时领导者会督促员工提升绩效，还有一些时候只会调整计划弥合差异。这种绩效评估提供不了什么有用的针对未来变化的监督，也无法就公司是不是应当考虑改变方向给出有用的指导。

  要想更加适应变化的环境，领导者必须换一种新的绩效评估思维。核心问题不能是“我们过去表现如何”，必须改成“我们是不是应当改变方向”。

  回答这样的一个问题，需要更多不同的信息。领导者一定要了解实际绩效未能达成计划的最终的原因。而且必须准备好应急预案，在市场或竞争环境出现重大变化时可以迅速执行。一些行业领先的公司设定了临界值，将指示信号分为绿、黄、红三种。信号指标超过临界值，预示着方向发生改变（红）或要进一步调查（黄）。

  虽然已经有很多有潜力的工具被开发出来应对不确定性，但对于大部分高管而言，这类工具很难长期用于改善决策。要在不确定的时期取胜，需要新的战略发展模型。公司若能迅速行动、采用本文介绍的更加动态的方法，就能取得领先，并在今后几十年里保持领先。死守“先计划再行动”的老方法，可能会落后到再也赶不上来。