3320202020--33--2828经营管理规划要点（逻辑关系图）22、竞争力分析、竞争力分析33、主要策略、主要策略11、客户的真实需求分析、客户的真实需求分析44、推进计划、推进计划55、组织保障及资、组织保障及资源需求源需求组织架构及人员编组织架构及人员编组织建设组织建设业务核心流程业务核心流程落实矩阵管理落实矩阵管理资源需求资源需求66、财务预算、财务预算出售的收益出售的收益毛利毛利贡献利润贡献利润研发投入研发投入技服成本技服成本宗旨宗旨职责职责目标目标总体竞争态势分析总体竞争态势分析区域竞争趋势变化分析区域竞争趋势变化分析竞争对手分析竞争对手分析外部环境分析外部环境分析内部竞争力分析内部竞争力分析•市场规模•区域需求•目标客户的真实需求•技术发展的新趋势•价值定位SWOT分析图面对挑战的对策•财务•市场•客户满意程度•关键能力4420202020--33--2828公司总体战略职能战略内容目的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。并将企业的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立存在竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，来保证业务战略、公司总体战略的落实。一一二二三三竞争战略将企业总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务怎么样发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。经营总体规划思路5520202020--33--2828管理目标规划思路6620202020--33--2828职能战略职能战略目标目标规划思路规划思路财务目标市场目标关键能力目标•出售的收益：92.8亿•毛利12.1亿毛利率：13％•贡献利润:8.5亿贡献利润率：9.18％•销量：180万台•市场占有率：32.2%(IDC数据)•市场排名：中国和亚太第一，全球第十•产品链相关目标：产品、研发、工程、质量•供应链相关目标：物流运作、采购控制•市场链相关目标：亚品牌推广、客户的真实需求、技术上的支持客户满意程度目标•直接客户满意程度：4.11•合作伙伴满意度：代理商、供应商•内部合作满意度：7720202020--33--2828步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估行业趋势变化分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤战略咨询分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供应链战略内部资源整合财务战略等战略目标制定四大步骤8820202020--33--2828竞争力评估框架：三角模型内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业核心能力打造和提升研讨。内部资源和能力是公司实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在某些特定的程度上影响着企业对于发展道路的选择内部资源和能力是公司实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在某些特定的程度上影响着企业对于发展道路的选择战略目标评估的三角模型9920202020--33--2828战略战略目标目标战略战略目标目标人力资人力资源体系源体系财务模财务模生产生产、、供应供应链管理链管理（采购、仓（采购、仓储、5S5S））市场营销市场营销管理体系管理体系质量管质量管理体系理体系开发开发体系体系支持体系主要运作体系为实现公司战略、竞争战略，必须建立存在竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，来保证公司总体战略、竞争战略的落实。为实现公司战略、竞争战略，必须建立存在竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、生产管理体系，来保证公司总体战略、竞争战略的落实。达成战略目标的组织体系0--33--0--33--2828各地区主要竞争趋势各地区主要竞争趋势地区地区主要竞争趋势西南西北东北结论华东华北中南信息来源：大区0--33--2828结论：业务业务--主要竞争力对手主要竞争力对手主要对手主要对手优势成功/失败的原因劣势数据来源0--33--2828业务价值链竞争劣势竞争优势内部竞争力分析•成熟的运作机制•外部资源的整合能力•品牌知名度和占有率第一•市场推广能•渠道覆盖面广•渠道覆盖面广•品质•客户体验不够•灵活性•多品牌定义模糊•产品规划前瞻性•并行开发能力•技术储备能力•生命周期全过程质量控制•增值推广能力•老产品营销售卖惰性•新用户开拓能力•水准•个性化•运作的信息系统支持差商品市场销售服务0--33--2828SWOTSWOT分析表分析表StrengthOpportunityWeaknessThreat不利影响不利影响有利影响有利影响0--33--2828面对的主要挑战面对的主要挑战挑战（劣势挑战（劣势））对策对策•W1：未深入了解客户的真实需求，关注客户体验不够•W2：产品的质量和服务水准不如国际一流公司•W3：渠道的增值推广能力较弱•W4：产品和服务不能够满足客户多样化、个性化的需求•W5：信息化水平不如国际一流公司•W6：技术储备能力不足1、重点建设生产计划、变式BOM、PDM、母盘制作等信息系统1、通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户的真实需求调研机制2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节1、加大在研发、工程、质量上的投入2、明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施3、在宣传推广上针对可靠性重点宣传1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（市场部）2、以方案、用户应用案例为核心制作销售线、建立客户的真实需求分析制度，产品和服务细分2、推进实现B2O模式1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力16162020 2020--33--28 28 主要策略 主要策略 策略内容 策略依据 17 17 2020 2020--33--28 28 战略实施的主要风险 战略实施的主要风险 1100 11风险影响程度 远期 近期 中期说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大，1表示非常小。 1818 2020 2020--33--28 28 战略实施主要风险 战略实施主要风险 风险来源风险来源 主要风险 降低风险的举措 •产品的质量的提高 •服务水准的提高 •为保证销量和份额的增 长，采取积极的价格策略 ，影响产品形象 1、成本的上升带来价格 竞争力下降 2、提升产品的质量形象与 扩大销量的矛盾 •切实分析客户的真实需求，权衡品质与成本及 销量之间的关系，选择战略产品路线 •按产品线区隔的价格政策 •选型风险 •由于系统规模大,需要多 部门配, 协同配合不利的 情况下,造成的失败风险 •由于要并行上的项目较 多,造成的各方面资源投 入的不足 •由于系统覆盖面较大,要 适合各方面要求,造成长 时间议而不决.造成项目 延期 3、B2O的实施风险 •加强TEAMWOEK,建立强有力的领导核心. •公司领导予以格外的重视和支持 •在充分听取意见的基础上,由领导小组 或主管领导决断 •尽量缩小试点部门的范围 •加大投入,排出优先级 •深入调研 19 19 2020 2020--33--28 28 推进计划 推进计划 初步 主要活动主要活动 01.401.4-- 66 01.701.7-- 99 01.101.1 00--12 12 02.102.1-- 33 负责人负责人 里程碑里程碑 20 20 2020 2020--33--28 28 2121 2020 2020--33--28 28 业务核心流程 注：对各流程请用流程图描述，若涉及其他部门请给予说明 已有流程 待完善流程 拟建流程 1、A类新产品研究开发流程 （含立项、研发） 2、B类产品研究开发流程 3、产品运作流程 4、物流运作流程 5、产品质量控制流程 6、TEAM-WORK工作流程 7、目标管理工作流程 8、合格分承包方控制 流程； 9、供应商现场质量 稽核流程…… A类新产品研究开发流程 （含立项、研发）等 1、研发类新产品开 发流程（含应用技术 类、前瞻性技术类、 基础技术类） 2、与制造平台的工 作流程； 馈流程；因组织构架调整，已 有流程均需要改进 22 22 2020 2020--33--28 28 部门2 业务流程1 业务流程2 业务流程3 部门1 部门3 部门4 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 部门职能 流程操作 为保证业务流程的优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计， 不仅能缓解传统组织架构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标 的实现。 为保证业务流程的优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计， 不仅能缓解传统组织架构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标 的实现。 部门整合方向 1:组织架构及岗位调整 10 23 23 2020 2020--33--28 28 业务流程规划图 企业（行业）价值链的基础 上进行业务活 动分析； 对业务活动进行分类归纳形 成企业流程概 依据业务活动的之间的关系 对企业流程进 行分层分级， 确定初步逻辑 关系； 绘制企业的流程规划图。 企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是 对企业运转总纲的规划。 企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是 对企业运转总纲的规划。 企业文化建设流程 经营计划管理流程 战略规划流程 品牌规划与管理流程 财务预算管理流程 财务专员工作指引 资金筹措流程 施工项目成本管理流程 薪酬管理手册 绩效管理手册 人力资源规划流程 培训流程 人力资源招聘流程 项目决策 市场调查与研究流程 投资项目可行性分析流程 土地招拍挂竞标流程 前期理流程 合作开发土地获取流程 规划设计 委托规划设计管理流程 委托施工图设计管理流程 委托景观设计流程 产品说明书编制工作指引 建设施工 施工项目理流程 建设项目招标流程 建设项目施工监察流程 建设项目竣工验收流程 甲供材料采购流程 建设项目决算流程 建设项目投标流程 施工项目安全管理流程 施工设备管理流程 产品营销售卖 营销策划流程 产品营销售卖前期实施流程 房屋销售流程 业主入住流程 售后服务管理流程 业主入住投诉处理流程 物业管理 物业管理交接流程 建设项目前期准备流程 开发项目评估流程 物业管理招标管理流程 行政后勤管理 财务管理 战略管理 人力资源管理 会议管理流程 办公用品管理流程 客人来访接待流程 公文发放管理流程