任正非曾说，“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”

  在华为在过去三十多年的发展历史中，战略相当成功。这个“战略”不是指华为引进的IBM战略管理方法论，而是指华为自己的战略。当然，它也是华为核心创始人任正非的战略。

  华为在任正非及创业团队的牵引下，实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。在业务战略上，华为历经了从农村包围城市，从国内市场走向全球化，从卖设备到卖整体解决方案的变革。

  战略是组织运营一切的源头，一切的管理动作都要服务于战略。包括人力如何服务于战略、建立怎样的体系等等，与组织运营相关的一切都要围绕战略。

  对于企业来说，好的战略一定是符合经济、社会持续健康发展趋势的，企业一定要认知到时代的趋势和特点，然后才能在此基础上去审视机会和业务，从中找到发展的动力。

  在战略面前，假如我们只看到了机会，却没有相应的能力去抓住它，那么这个战略就是一种空想。

  第一，大多数企业，其实低估了自身的能力，终其一生，可能只发挥了潜力的10%~20%。所以，我们谈能力时，不要过于被客观条件约束，更多的是看某项能力能不能将其放大甚至极大化。比如乔布斯，把科技与人文相结合的创新能力发挥到了极致。

  第三，在抓新业务机会或做业务转型时，一定要尽可能地复用原有的能力，这将大幅度的提升我们的成功率。

  为明天未雨绸缪 。在华为，无论做什么工作，都讲究“有组织保证”。因为对一个十九万人的庞大公司来说，假如没有整体的组织保障，工作就没法开展。

  战略规划通常面向企业未来发展的5年。一般来说，3年内的战略需要精准判断，4-5年的需要了解大概趋势。

  战略规划不是5年不变的，华为每一年都往后看5年，每年都在变。华为的中长期规划强调的恰恰是变化，而不是不变，因为市场永远是变化的。不可能做完一个计划，5年都不调整，特别是在通信行业。

  华为一般在4月-9月制定中长期规划，10月-12月制定第二年的业务计划和经营预算，这两项是一起完成的。而且，如果战略规划没完成，就不允许做业务计划和经营预算。

  中长期战略规划制定好之后，不仅业务计划要做出来，衡量的指标体系也要制定出来，而且考核指标都要一年一考核。假如考核指标不考虑长期，只聚焦短期的话，员工干活时也就看不到远处。

  在这里，战略评估很重要，评估是与员工的绩效考核联系在一起的，要评估：员工有未达到战略所期待的程度？为什么达到了？为什么没达到？

  评估完之后，考核要跟上。对于中基层主管，考核期较短，但对于BU或地区部的高级干部，如果对他们的评价期太短，就很难看出他们的工作好坏。

  在战略执行层面，华为的流程是这样：4月开始做战略规划，9月规划基本告一段落，10月开始做年度计划，1月年度计划告一段落，有时在12月31日之前就能结束。

  BLM（业务领先模型），是一个极具艺术感的从战略到执行的流程。战略的核心是对市场的理解，而执行的核心是人。因人成事，没有合适的人，你就什么样的事情都成不了。

  第一，领导力是根本。战略规划是不能被授权的，高层管理者一定要亲自领导战略的设计和执行，通过外部观察、内部分析确保战略是切实可行的。

  第二，价值观是基础。华为的核心价值观是以客户为中心，以奋斗者为本，长时间坚持艰苦奋斗。价值观是企业决策与行动的基本准则，要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织、激励之中。

  第三，战略是方向。战略规划由市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计四个环节构成。通过对这四个环节的逻辑分析，形成企业中长期的战略目标和路径设计。

  第四，差距是动力。BLM模型以识别和解决差距为目标，这是战略思考的起点。如果看不到自己哪里不好、看不到和对手的差距，就没办法改进。

  第五，执行是保障。战略执行由战略解码、文化氛围、人才、组织四个环节构成。结合对战略澄清、描述和解码来确定支撑战略实现的关键成功要素，并在人才、组织、氛围文化方面和战略形成匹配，整体支持战略的实现。

  商场如战场！企业既要有打赢对手的战略，也要有必胜的信念，鼓舞将士咬紧牙关炸掉一个又一个碉堡，才能朝着目标一直前进。

  任正非曾经也讲过：“战略解码就是要点燃高管团队心中敢于亮剑、敢于挑战、甘愿奉献的火种”。华营《战略管理班》，萃取华为三十年战略管理精华，5月25日-27日与您相约北京，一起探寻“如何让组织具备战略执行力”，支持企业长期有效增长！返回搜狐，查看更加多