从《华为基本法》开始,我们非常容易就能了解到华为的战略。2011年,徐直军公开了华为的管道战略,当然也有不少人了解华为的BLM战略模型......那么,我们能从华为的战略以及战略制定中,学到什么呢?

  战略是一种从全局考虑来实现全局目标的长远规划,分为战略目的、战略方针、战略力量、战略措施,规划战略到实现战略目标的用时较长,并且要想实现战略胜利,往往会牺牲部分利益。

  其实,表达战略并不难,还可以用一张图或一句话来概括。这使战略在不少管理者眼中并不受欢迎,因为他们都以为战略跟企业具体的经营管理有距离,是比较虚的东西,甚至认为战略基本不太能指导企业未来的发展中的很多细节、流程、计划等实际在做的工作;但是,还有一种现象是管理者很喜欢讲战略,好像话题中只要提到战略,自己的水平也会随之提升。

  当下,企业面临的选择确实很多,俗话说“蚂蚁也是肉”,迫于业绩、竞争、发展的压力,有些企业的战略布局往往是“一个都不能少”,所有的战略机会都要尝试。所以在中国,多元化、集团化是最常见的企业组织形式,也有不少管理者热衷于追风口、抓机会。

  其实,战略就是“不做什么”。2011年,徐直军提到华为选择和聚焦的是“管道”,促进全社会实现联接的无限可能,极大地丰富人们的生活,提升工作效率。

  华为所有的业务都将沿着“管道”进行整合、发展。“管道”是指面向技术视角、产业视角,用来承载信息的数字管道体系。可以说,华为的战略选择是“管道”,基于此,华为战略中的重点是“上不做内容,下不做数据”。

  华为的战略中容纳了一些重要的思想:聚焦主航道;不在非战略重点的工作上耗费资源;努力将一件事做好;力出一孔;始终以客户为中心;为客户创造最大价值。这些战略思想又以《华为基本法》第一条提到的价值观为基础,即华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想。

  不少企业在制定战略时,会以PEST、SWOT、三四法则、波士顿矩阵模型、波特五力、麦肯锡7S等一大堆工具来做规划。

  其结果:一是被工具绑架,为分析而分析;二是企业什么都不舍得放弃,除了一大堆论证外,企业目标却不清晰,最终的战略还是老板一人说了算,或经过很复杂的推理论证后,忘了本。

  我们在给企业做战略时,他们会要求进行大量论证,基于一些本身不当的假设,如历史遗留问题、人际关系、对对手的错误理解、对未来的主观判断、对自身能力的过高评价、对市场路径的误判、对消费的人缺乏了解等,这些会导致企业在制定战略规划时陷入误区。

  其实,作者觉得制定战略时,一定要将中高层管理人员发动起来,明白他们和老板的思想以及企业历史,然后再进行论证。并且作者觉得绝大部分的SWOT分析推断不出战略。

  为什么呢?因每个因素对战略制定的影响程度都不同,最终推断出来的战略方向可能被一个忽略掉的、权数较大的因素否定。

  所以,必须要进一步探索企业、行业,经过大量调研与研讨后,再制定战略,而不是闭门造车,或仅会用工具就可以。

  正确做法:一是对战略决策进行充分的信息支持;二是经过大量研讨,这样不但能开拓思路,突破瓶颈,还能让更多的员工了解战略,利于战略执行且取得效果。

  华为的价值观是其制定战略的基础。战略假如没有价值观为依托,就会很大、很虚,企业甚至会去做自身资源和能力做不到的行业、产品服务,遇到困难就会反复调整战略,还美其名曰“滚动性调整”,或找借口说“相同的战略不能使用太长时间”。虽然市场形势不断发生变化,

  从售前到售后,从战略到执行,处处表现出以客户为中心;产品营销售卖和售前会按照每个客户的需求制定方案,并不断修订;产品使用后,涉及维护维保的问题,华为的原则是优先解决客户的问题;甚至涉及华为产品以外的有关问题,他们也会协调企业内部资源帮助客户解决。

  华为认识到未来企业的竞争,是客户服务能力和内部运行效率的竞争。任正非说过,华为只要稍微有所偏离,进入别的行业,就非常有可能获得几百亿元的收益,但为啥不去做?除了“傻式”坚持外,就是对价值观的坚守,这是一个企业未来的努力方向。

  任正非是通信业的门外汉,自从进入该行业后就只做这一件事,即“服务于主航道”。其实,企业做好一件事就很不容易了,战略就是给企业做减法,决定企业不做什么,并且找出或打造最具优势的产品和服务。

  可口可乐公司就是“不做什么”的坚定履行者。它对“只做饮料,不做别的产品”坚持了一百多年,并将清晰的战略落地,且方向简单、明确,让每个员工的每项工作、每个行为,都能促进战略的实现。正是这种坚持,成就了可口可乐品牌在全球的地位。

  现实中,会有一些特别大的诱惑影响企业的战略方向与目标,有不少企业什么都做了,但承受不住市场、资金、人员能力、竞争等一系列因素带来的压力,不得不出售资产,元气大伤。所以,明确“不做什么”是对战略的一种有效坚持。

  即便如此,有些企业仍旧制定不好自己的战略,无法让企业系统最优地为战略服务。为什么?因为,战略不是仅靠一套工具就能解决的,它是一个企业未来最合适的方向、目标与重要步骤。

  华为将这些都体现在怎么来实现“以客户为中心”的一系列系统性思考和具体运营中。华为的BLM(BusinessLeadershipModel,业务领导力模型)战略制定模型通俗易懂,容易操作。

  BLM分为三部分:最顶层是领导力;最底层是价值观;中间的两部分是战略和执行。一个好的战略最终能成功有效地实施,包含两大部分:前瞻性的战略设计和匹配的系统执行,华为的BLM模型还明确了要通过组织、人才、氛围等来支撑战略的成功。