15年前，明茨伯格就认为“战略规划”一词的含义是模糊的，并且认为对这个词有一个清晰的理解是有必要的。现在，不仅“战略规划”一词仍然以各种方式被使用，而且另一个术语“战略思维”的新近引入，使情况变得更复杂。
战略规划和战略思维这两个概念之间的关系在文献中并不清晰，甚至处于一种混乱的状态。战略规划通常指的是一种程序性的、分析性的思维过程，而战略思维指的是一种创造性的、发散性的思维过程。然而，这种混淆源于这样一个事实：尽管这两个术语以上述方式被使用的频率很高，但不同的作者仍然在以完全不同的方式使用它们。有人（例如明茨伯格）认为，战略思维和战略规划是截然不同的思维模式，它们在战略管理过程的不同阶段都是有用的；有人（例如波特）认为，与其说战略思维是创造性的，不如说是分析性的；有的人觉得，战略规划仍然是一种分析活动，但围绕它的组织实践已发生了转变；有的人觉得，战略规划的分析工具的真正目的是提升创造力（战略思维）；还有一些人认为，战略规划是无用的，应该为了战略思维而放弃战略规划。
对文献的探索表明，在什么是战略思维，什么是战略规划，或者它们之间有啥关系这样的一个问题上，人们没有达成一致意见。关于战略思维和战略规划之间的关系，文献中存在以下观点：
根据这一观点，战略规划之所以不能够制定战略，是因为它是一个程序化、形式化和分析性的过程。更确切地说，它是在战略被决定、被发现或是刚刚出现之后发生的事情。这一观点与亨利·明茨伯格有关，他能够说是战略规划最尖锐的批评者。明茨伯格试图限制战略规划概念所占的理论空间，认为它是建立在某些谬论的基础上的。首先是预测谬论，即相信计划者能够预测市场将会发生啥。其次是分离谬论，即脱离商业运作和市场环境的规划者，能够最终靠正式的流程制定出有效的战略。最后是形式化谬论，形式化的程序实际上可以产生战略是一个值得质疑的想法，而它们的正确功能是掌控已经存在的战略。
类似对战略规划的批评在热门管理文献中广泛存在，其他此类文献的作者已经接受了对战略规划的传统批评（例如明茨伯格解释的谬论），但他们做的还远远不止这些。他们都以为组织不需要战略规划，战略规划应该彻底被弃用，而让战略思维取而代之。
因此，这一观点强调战略思维和战略规划涉及不同的思维过程，战略规划是分析性的、趋同的，而战略思维是综合性的、发散的。它强烈质疑战略规划的重要性和前景，希望将战略规划限制在现有战略的运作中，而不是产生全新的、创造性的战略。
这一观点主要与迈克尔·波特有关，他的五力分析框架、价值链、国家竞争优势的钻石模型和作为活动系统的战略都是战略管理领域的重要成就。例如，根据波特的说法：
“战略思维包括两个核心问题。首先，你所在行业的结构是怎样的？跟着时间的推移，它可能如何演变？……其次，你自己的公司在行业中的相对地位是什么？”
其他人也提出了构成战略思维的分析方法。例如：Zabriskie和Huellmantel提出了一个连续的六步流程来实现战略思维；Eden以类似的方式，描述了一种基于认知映射的战略思维过程。通俗文学中也采用了类似的分析方法，其中形式化的方法被认为构成了战略思维。因此，波特和其他人使用“战略思维”一词时并不是把它视作一个综合的、发散的思维过程，而是把它视为一个趋同的、分析的过程，就像其他作者使用战略规划这个术语一样。
与上述观点相关的是，战略规划的真正目的是提升战略思维，结构化的规划工具被用来提升创造性思维。壳牌公司前高管在《哈佛商业评论》上发表的一系列文章中，简明扼要地阐述了这一观点。与这一观点相关的战略工具是“情境规划”，这是一种对可能的未来做出适当反应的过程，旨在对管理者的指导假设提出质疑，并使他们的思维对与当前工作领域有本质区别的潜在竞争领域更加敏感。Wack在描述壳牌的情境规划流程时强调：
“情境有两个最大的目的。第一个是保护性的：预测和理解风险。第二种是创造性的：探索你先前没意识到的战略选择……情境给予了管理者一个珍贵的东西：重新认知事实的能力。”
De Geus同样认为规划过程的价值不在于规划本身，而是在于改变参与这一过程的管理者的思维模式。
有人认为，战略规划一词自20世纪70年代初诞生以来，已发生了巨大的变化。它从最初的设计缺陷中幸存下来，已发展成为一种可行的战略管理（或战略思维）系统。根据这一观点，其主要的变化，包括规划责任从员工向部门经理转移、规划权力向业务部门下放、更关注环境变化、更仔细地选择规划工具、更关注作为重要的实施因素的组织和文化。与这一观点相关的文献认为，如果采取适当的方式，战略规划是有用的——这些方式包括部门经理要正确地定义业务部门，明确行动的步骤，整合规划与其他组织控制。这些在很大程度上与传统规划实践的转变相对应，正如这一观点的支持者所报告的那样。
因此，在这种观点中，战略规划和战略思维更多地与围绕它们的组织实践相关联，而不是涉及到的思维过程。战略思维被描绘为战略规划的演变，也就是说，战略思维的起源变得不那么精英化，而在其方法上变得更开放和成熟。
在考虑了文献中的各种观点之后，现在有必要阐明战略思维和战略规划的本质，并将它们置于适当的背景下。这将通过提出一个双重类比来实现：战略思维可以被视为双环学习，战略规划则被视为单环学习。这个类比对于阐明战略思维和战略规划的本质，以及为什么尽管它们是不同的、但最终又是必要和互补的，是很有用的。
阿吉里斯专注于单环和双环学习之间的区别，它们与贝特森所提到的学习类型1和2是相似的。当组织对行动的设计与实际结果相匹配时，或者当这种错配通过改变行动得到纠正，但没有对行动的控制变量进行重要的检查时，单环学习就发生了。双环学习则发生在通过检查和改变行动的控制变量以及行动本身来纠正错配时。费奥尔和莱尔斯同样区分了较低层次的学习和较高层次的学习。较低层次的学习涉及认知联想的发展，这有助于渐进的组织适应，但没有质疑中心规范和组织的参考框架。当这些规范和参考框架受到挑战和改变时，当对因果关系存在更准确的理解时，就会出现更高层次的学习。这也反映在生成性学习和适应性学习之间的区别。适应性学习是指在现有的参考框架内进行应对，而生成性学习是指创造性的学习，用新的方式来感知世界。图1罗列了用于描述上述学习水平的术语。
尽管这些作者使用了不同的术语，但是其核心概念是相同的，包括在一系列特定的假设和潜在的替代行动中思考和行动，或者挑战现有的假设和替代行动，这可能会引起新的、更合适的选择。一个例子是，一个组织面临着不断恶化的绩效，它的反应是专注于一些典型的行动，如削减成本、解雇公司中低层行政管理人员或重构组织，过去也曾采取过这些行动（采用单环学习）。这个组织以在过去行之有效的方式来应对困难。它从一组固定的行动选项中做出合理的选择，而不考虑别的新的、可能更合适的、创造性的行动选项，例如创新产品来重振或扩大其市场占有率，或形成联盟以参与全球竞争。在这个特定的公司中，这相当于双环学习，因为它的一系列可能的替代行动将扩大到包括新的应对措施、新的思考所面临的问题的方法，因此导致与过去不同的应对措施。
在这个提法中，战略规划被看作是一项在给定的参数范围内进行的活动，但并没有明确质疑这些参数，因此它类似于单环学习。战略规划一般会用已经确定的战略方向，并帮助战略制定者决定组织该如何为实现这一目标而配置资源。这种情况引发了一种相对常见的对战略规划的批评，即它处理的是对现在和过去的推断，而不是关注如何重塑未来，这是一个在最近的战略方法中被强调的观点，例如“战略意图”或“战略变革”。
与重塑未来、创造新的竞争空间相关，而不是与在缓慢增长甚至萎缩的市场中苦苦挣扎相关的战略制定模式，就是战略思维。战略思维质疑战略参数本身，因此类似于双环学习。发现并致力于新的战略，这些战略可以改写竞争领域的规则，迫使至少部分关于行业的传统智慧和假设、行业诀窍，以及一个人的心理框架放松或暂停，这些诀窍是有代表性的，设想了许多潜在的未来，并挑战了现有的操作假设，而当前的战略正是建立在这些假设之上的。战略思维/规划的循环所期望的结果不是仿效战略，而是由独特的活动系统支持的独特定位。例如，考虑以下几个例子：
在20世纪90年代早期，工匠们独立地、辛勤地生产汽车，拥有一辆汽车是一种强有力的地位象征。与业界共识背道而驰的亨利·福特却宣称：
“我要为大众制造一辆汽车……我要普及汽车……等我成功之后，任何一个人都能买得起一辆汽车，而且差不多每一个人都会有一辆。”
这确实通过制造业生产率的逐步的提升而实现了，这一突破源于福特提出的移动装配线的想法。福特在一次去芝加哥的旅行中产生了这个想法。在那里，他观察到肉类包装工用头顶上的悬吊式机器对牛肉做包装，在牛肉向前移动的同时切下一块肉。福特将这一过程颠倒过来，建立了一条移动的汽车装配线，工人们在汽车移动的同时往上安装零部件。
雷蒙·克劳克（Raymond Kroc），一位52岁的奶昔机推销员，1954年在圣贝纳迪诺看到了像一台微调过的机器一样的莫里斯·麦克唐纳理查德·麦克唐纳的餐厅。在这个行业中，这样的精度和效率是未知的。他意识到，如果在另外的地方实施这种模式将会非常成功，但这两兄弟对发展这项业务不感兴趣。他与他们达成了特许经营协议，并开始将亨利·福特的制造方法在无意间应用到了三明治的制作中去。这是一项非常成功的业务，为餐饮业创造了新的竞争空间。
虽然亨利·福特身处于美国汽车产业，而雷蒙·克罗克处于美国餐饮业的边缘。但是他们没一个人接受传统的工业智慧，而是设想另一种可能的未来，最终重新定义了他们的行业。更重要的是，由于正式的规划技术，他们本可以提出关于他们所在行业未来的激进（在那个时代看来）概念。即使在今天，那些创造更高的价值、为股东提供更高回报的公司，也是那些不断打破竞争游戏规则的公司。
关于战略思维与战略规划这两个概念的正确含义及其相互关系的两个主要观点分别来自亨利·明茨伯格和迈克尔·波特。明茨伯格认为，战略思维和规划涉及不同的思维过程，前者是创造性的，后者是分析性的；而波特认为战略思维是利用分析工具实现的。
这两种观点的根本分歧似乎在于关注战略的不同方面。例如，明茨伯格将战略视为一系列决策和行动的模式，这些决策和行动有时是有意的，有时是突发的，有时是混合的，大多数则是基于管理直觉和创造力。另一方面，具有很强的分析能力的波特，把战略看作是价值链的特殊配置，理性情况下，这些配置是独特的、可持续的，提供了不能被竞争者轻易复制的战略定位。
波特强调，需要理解横向问题（在某个时间点上取得优秀业绩的原因）和纵向问题（战略达成的动态过程）。波特更倾向于关注横向问题而不是纵向问题，而明茨伯格更倾向于关注纵向问题而不是横向问题。明茨伯格的战略观点更注重过程（战略如何在组织中达成），而波特的战略观点更注重定位（谈论特定组织安排的定位时，什么构成了可持续战略)。这些不同的焦点导致它们的支持者为它们所关注的方面提出了相应的思维模式：明茨伯格强调创造性和综合性，波特强调趋同性和分析性。
过分专注于术语（例如，每个作者所说的“战略思维”或“战略规划”到底意味着什么）可能会让人忽略一个要点，即在构成不同思维模式的范畴里，战略思维和战略规划都是必要的，但只有这二者也是不够的。从战略思维中产生的创造性的、突破性的战略仍然需要依靠趋同的、分析的思维（战略规划）来实施。规划是至关重要的，但是不足够产生能够挑战行业边界和重新定义行业的独特策略（除非在这样的一个过程中能够激发创造性思维，比如在未来使用替代方案)。
这里提出的观点认为，从辩证的视角来看，战略思维和战略规划是相互关联的，两者都是有效战略管理的必要条件。单独来看，每种模式是必要的，但不是充分的。这种观点：
·通过与学习水平进行类比来阐明术语的含义，识别单环学习的战略规划和双环学习的战略思维。
·补充了明茨伯格关于战略思维和战略规划的有用性的观点，并将明茨伯格和波特的辩论置于这样一个语境中：认识到关注战略的不同方面（纵向和横向问题）导致这些作者提倡相应的思维模式。说到底，这两者是必要的，也是互补的。
明茨伯格关于战略规划和战略思维的不同，以及战略计划无法产生突破性的战略的观点，并不一定与波特的分析工具是必要的观点相冲突，它们也可以激发创造力。在战略管理过程的每个阶段所使用的工具本身并不重要，但它是一种鼓励创新和分析思维的手段。理想情况下，需要有一个辩证的思维过程，既能发散又能汇聚，具有创造性，能清楚看到现实世界的含义，既是综合性的又是分析性的。这一切都归结于在抽象的阶梯上上下移动的能力，以及能够同时看到大局和业务的含义，这些都是杰出领导人和战略家的标志。
这一观点并不想要描述实际的管理实践，而是想要对标准的、但是可实现的最佳实践提出一些建议。在这里，战略思维和战略规划会跟着时间的推移而反复发生，人们会不断地寻求新奇的、创造性的战略。这些战略可能来自战略家的头脑，也可能来自公司的底层，以及使用分析过程来确定战略的诸如可取性和可行性等问题，并计划其实现。
“战略人 (Professionals in Strategy，简称ProS)”是慎思行旗下，专注于战略领域，以推动战略在中国创造更大价值为己任的专业平台。
我们立足中国，面向世界，以促进战略思想碰撞和推动战略实践发展为基础，通过助力战略组织改善和战略人才发展，帮助中国企业在巨变的市场环境中，掌握战略这个强大的武器，以此来实现从跟随到领先的关键转变。
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。
财联社11月28日电，恒大物业公告称旗下金碧物业就约20亿元存单质押担保被银行强制执行的追偿事宜已向法院提起诉讼；根据董事会及其法律顾问的分析，诉讼不会...
国产CPU努力程度让人惊叹！龙芯3A6000花了10年时间 追上10代酷睿
Apple Pencil迭代出新，统一了USB-C接口，为何还被嫌弃？
8GB等于别人16GB是胡扯！老外测苹果新MacBook 仅写文档等不卡
三星电子已注册“AI Phone”和“AI Smartphone”商标
