第一条 本制度规定了云赛智联股份有限公司（以下简称“公司”）战略规划管理的要求，旨在加强对公司战略经营目标的管理，实现并保证公司持续、稳定、健康发展，以加强企业的竞争地位，并减少因战略规划失误而引起管理层经营决策错误的风险。

  第二条 战略：本制度所称的“战略”，是指公司在对现实状况和未来形势做综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。

  第三条 本制度适用公司战略规划的管理，涉及战略规划管理的内容、制订、实施。

  董事会战略委员会负责对战略规划提出质询、修改意见，为董事会的战略决策提供支持。

  对战略规划有重要影响的经济、政治、社会、文化、产业趋势和市场趋势等外部环境进入深入分析，掌握国家相关产业导向政策，是制定战略规划的依据。

  通过与主要竞争对手或者行业领先者比较，对运行机制、资金现状、技术能力、主要营业产品、管理上的水准、人才条件、投资融资等自身能力做多元化的分析，找出自身发展的优势、劣势，是制定战略规划的核心。

  在对外部环境和企业能力综合能力评估分析的基础上，根据上级单位发展的策略和公司战略定位及愿景，结合公司自身发展历史和现状，对相关行业进行调研分析，出具行业研究分析报告，为公司制订战略规划作为参考。

  制定保障战略目标实现的营销、运营、研发、投资、融资、人力资源等具体量化目标和措施。出现业务或资产调整，需制订新业务开拓规划，制订原有或退出业务及资产、人员的处置办法，进行费用测算。

  第十八条 总经理直接主持解决公司战略规划的重大事宜。战略企划部对公司战略规划进行专题研究，对现在的状况进行分析，并解决战略中的部分问题。

  第十九条 总经理主持战略规划制定（修订）启动会，提出未来五年的发展蓝图。

  第二十条 下属子公司及相关职能部门协助战略企划部，为公司战略规划的制定提供积极建议。

  第二十一条 战略企划部在总经理领导下起草公司五年的战略规划。根据研究与分析的基本判断，从充分发挥企业优势、合理配置资源出发，明确“三个定位”，即：

  第二十二条 根据公司确定的目标和三个基本定位，由战略企划部草拟战略规划大纲。战略规划大纲要明确对企业发展有重大影响的重要事项，如资产变动、主要项目、新经济增长点等，交经营班子讨论，然后形成战略规划草案。

  第二十三条 总经理召开质询会，审阅公司战略规划，批准公司战略规划（草案）。

  第二十五条 公司战略企划部根据董事会质询会的质询要求，修改战略规划，最终形成公司战略规划文本。

  第二十六条 公司引进第三方开展有关企业战略规划及业务发展方面的咨询服务，应按照上级单位要求进行备案；并在咨询服务进行的关键节点上，及时向上级单位反馈咨询服务开展情况，并报送阶段性成果。

  第二十七条 由总经理向董事会递交公司战略发展规划，同时上报上级单位审批。

  第二十八条 根据上级单位战略规划管理规定相关要求，每年都要针对相应的三年滚动计划进行再研究，总结三年滚动计划在当年的实施情况，并完善下一年度的滚动计划。

  第二十九条 根据董事会审定并经上级单位批准的战略规划，由战略企划部牵头，组织各职能部门和下属子公司落实编制本企业战略规划的实施计划，并落实各职能部门编制职能计划。

  第三十条 各职能部门和下属子公司在编制实施计划时，各项目标要确定明确的量化指标，计划内容须提出阶段目标、实施步骤、主要对策措施、责任人和时间进度等，并具有可操作性。

  第三十一条 总经理配合战略委员会对战略制定与实施的事前、事中和事后进行评估；

  （一）事前评估应结合成本效益原则，侧重对战略的科学性和可行性做多元化的分析评价；

  （二）事中评估应结合战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价；

  （四）事后评估评应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。

  第三十二条 战略应当保持相对稳定。公司在开展战略评估过程中，发现下列情况之一的，应重新进行战略调整，促进公司内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。

  （一）经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境发生重大变化，对公司战略实现产生重大影响的；

  战略规划管理流程图下属子公司/各相关职能部门 战略企划部 分管领导 总经理 董事会战略委员会 涉及文档

  对战略规划进行专题研究 提供积极建议 未通过 主持战略规划制定（修订）启动会 战略规划大刚

  对应风险编号 风险事件描述 控制措施描述 控制措施责任部门 控制频率 预防性/检查性 手工/自动 财务报告认定 涉及文档

  R01 战略规划的内容发展战略脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业发展不顺，甚至经营失败。 在对外部环境和企业能力综合能力评估分析的基础上，根据上级单位发展战略和公司战略定位及愿景，结合公司自身发展历史和现状，对相关行业进行调研分析，出具行业研究分析报告，为公司制订战略规划作为参考。 战略企划部 每五年 预防性 手工 行业研究分析报告

  R02 战略规划制订及审批公司未按规定流程制订战略规划，可能导致公司战略规划不符合公司发展前景及公司实际情况，影响公司的发展。 总经理直接主持解决公司战略规划的重大事宜。战略企划部对公司战略规划进行专题研究，对现状进行分析，并解决战略中的部分问题。 总经理主持战略规划制定（修订）启动会，提出未来五年的发展蓝图。 下属子公司以及相关职能部门协助战略企划部，为公司战略规划的制定提供积极建议。 依据公司确定的目标和三个基本定位，由战略企划部草拟战略规划大纲。 总经理召开质询会，审阅公司战略规划，批准公司战略规划（草案）。 董事会召开质询会，对公司战略规划进行质询。 战略企划部 每五年 预防性 手工 战略规划大纲、战略规划（草案）、发展的策略规划

  对应风险编号 风险事件描述 控制措施描述 控制措施责任部门 控制频率 预防性/检查性 手工/自动 财务报告认定 涉及文档

  公司战略企划部根据董事会质询会的质询要求，修改战略规划，最终形成公司战略规划文本。 由总经理向董事会递交公司战略发展规划，同时上报上级单位审批。

  R03 战略规划的分解发展战略分解不科学，导致各职能部门无法围绕战略目标开展工作，影响企业的发展经营。 根据上级单位战略规划管理规定相关要求，每年都要针对相应的三年滚动计划进行再研究，总结三年滚动计划在当年的实施情况，并完善下一年度的滚动计划。 战略企划部 每年 预防性 手工 三年滚动计划

  R04 战略规划实施计划公司战略规划未落实到各职能部门和下属子公司，容易导致公司战略形同虚设，给公司带来经营风险。 根据董事会审定的战略规划，由战略企划部牵头，组织各职能部门和下属子公司落实编制本企业战略规划的实施计划，并落实各职能部门编制职能计划。 各职能部门和下属子公司在编制实施计划时，各项目标要确定明确的量化指标，计划内容须提出阶段目标、实施步骤、主要对策措施、责任人和时间进度等，并具有可操作性。 战略企划部 每年 预防性 手工 战略规划实施计划

  对应风险编号 风险事件描述 控制措施描述 控制措施责任部门 控制频率 预防性/检查性 手工/自动 财务报告认定 涉及文档

  R05 战略规划的实施评估未对发展战略实施情况进行监控，不能及时发现偏离发展战略的情况，导致制定的战略目标无法实现。 总经理配合战略委员会对战略制定与实施的事前、事中和事后进行评估。 战略委员会、总经理 每年 检查性 手工 战略规划评估资料

  R06 战略规划调整公司在战略评估过程中未根据外部及内部的变化对发展战略及时进行调整，容易导致公司经营方向偏离，给公司带来风险。 战略应当保持相对来说比较稳定。公司在开展战略评估过程中，发现以下情况之一的，应重新进行战略调整，促进企业内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。 （一）经济发展形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境出现重大变化，对公司战略实现产生重大影响的； （二）公司经营管理内部条件发生重大变化，确需对战略做出调整的。 战略企划部 发生时 检查性 手工 战略规划调整文件