在当前技术快速变化、黑天鹅频出的不确定大环境下，企业很容易迷失方向，看不清变化中蕴藏的机会，导致错失重大战略机会。
针对这样的一个问题，李序蒙老师曾在课堂上分享了他对于“企业如何从机会成长走向战略成长”的理解，并用三个基本问题“Who am I、Where to play和How to win”解答了同学们的困惑。
在开讲之前，李序蒙老师跟大家伙儿一起来分享了著名的“麦肯锡三层面理论”，该理论将一个企业当前的核心业务比喻为“果树业务”，正在发展的新兴业务叫“树苗业务”，未来三到五年的事业机会叫“种子业务”。
企业每年要将70%的预算配置在“果树业务”上，将20%的预算配置在“树苗业务”上，将10%的预算配置在“种子业务”上。
这个理论告诉我们一个道理：企业要实现持续快速地发展，要一直地寻找新的战略机会点。
第一，Who am I？你是谁？也就是企业的使命、公司发展的主航道，还有人称之为企业的存在价值。
第二，Where I to play？企业的战略机会点是什么，或者叫企业的业务规划、增长曲线，也就是文章开头提到的“麦肯锡三层面理论”中所说的“果树业务”、“树苗业务”和“种子业务”分别是什么。Where I to play是以Who am I为前提的，一个公司要在发展的主航道范围内选择战略机会点，所谓主航道其实也就是企业的使命。
一个企业如果没有确定发展的主航道，那选择战略机会点就如同大海捞针，绝对没方向。确定主航道虽然不能帮企业准确地选择某一个战略机会点，但能够在一定程度上帮助企业排除哪些是非战略机会，减少不必要的资源浪费。
第三，How to win？这样的一个问题相较于前两个问题要简单得多，它主要靠公司的执行力，是指战略路径、竞争策略、竞争优势和能力的打造。
关于“战略”的三个基本问题中，第一个问题Who am I？就是企业的使命，尤为重要。
管理著作《基业长青》中有一个重要结论，优秀的公司都有一个特点：“保存核心，刺激进步”。优秀的企业都对外部环境非常敏感，当外界环境（用户的需求、技术、市场等）、政治和政策环境和行业环境等发生改变时，这一些企业家都能够迅速做出改变，企业适应环境的能力非常强。
为什么这些企业能够对外界变化保持高度敏感呢？这是因为他们都有一个深入人心的公司使命，正是使命指引和激励员工不断奋斗，才使得企业基业长青。
使命回答的问题是企业为什么能够在社会上活下去，它为社会做出了贡献，这才是企业的存在理由，如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。
使命决定了战略选择的方向，战略决定企业下一步的行动。企业的战略选择都要落在这个使命的框架范围内，但具体选择哪一个机会点还应该要考虑两方面因素：
二是要依据自己的资源能力来选择战略机会点，企业的资源是有限的的，要将外部机会做一个排序，根据主航道选择最合适的机会。
第一，未来有哪些可能的市场机会。主要的机会在哪些领域，有多少细分市场，哪些细分市场最着迷，这些机会面向什么客户，未来三年的增长性有多大，是哪一些原因驱动了这些机会？怎么样来判断其是否着迷？靠成长空间、劳动力水平、竞争的激烈程度，所以要做一个对市场机会的洞察。
第二，主要竞争对象。在该业务领域的主要对手是谁，他们主要的客户和产品线是什么，竞争的优势和劣势分别是什么，你自身的资源能力优势、资源基础优势是什么，渠道、技术、产品、口碑怎么样？
第三，从市场吸引力和自身竞争力，这两个视角去寻找交叉点，再做选择，但是要明确你选择这个细分市场的理由是什么。
第一，了解目标市场的用户和客户面临的挑战和关键需求。思考一下，他们最关注的价值点是什么，哪些需求未被满足，赢得目标市场的关键竞争要素是什么，怎么样才可以在目标市场打败竞争对手？
第二，制定企业未来三年的规划。制定未来三年在各细分市场中的目标出售的收益，规划未来三年的业务和产品线，以及未来三年的市场规划与经营销售的方式。不同的产品，不同的市场，经营销售的方式也不同。
第三，要做好相应的技术规划。如果要达成三年的产品规划，技术要作出相应的规划，未来每一年技术要开发什么，制定产品技术路线图。围绕技术规划又有四个方面的问题：每个细分市场、用户最关心的价值点、对应的技术、竞争对手的表现和技术的来源，这一系列都是企业战略研讨会要讨论的问题。
第四，支撑未来三年业务的是管理。管理主要是两点：一是组织架构的设计和优化，二是核心流程。思考一下在哪些环节上、哪些价值点上一定要打造强大的核心流程。这两点都是为了更好的提高效率、减少相关成本。例如，客户如果对交付的速度、准确性要求非常高的，显然需要打造强大的运营交付流程。
战略既是企业充满了许多活力的有效保证，也是公司实现长久高效发展的重要基础。卓越汇“360管理精英作战营”正是通过系统学习、方法论指导和企业课题研究等一整套实战计划，全面助力企业积累战略能力、把握战略机会、拆解战略目标，快速实现企业从1到N的战略性增长。返回搜狐，查看更加多
